管理的艺术 老板要懂得放权

管理的艺术 老板要懂得放权

本文导读：

在企业运营正常的情况下，老板适当的放权是一项十分重要的经营手法。一个人的精力毕竟是有限的，而权力就意味着要为管理的事务付出精力，适当的释放权力其实就是给老板自己减压，但是为什么有那么多的老板经管很累却依旧不肯放权呢？ 常见的“放权”难处在于： 一、不敢放权

不敢放权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到放权，本质是要用钱，调用资源的权利。而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。

韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。 二、不会放权

很多企业都认为缺乏管理人才，但很多情况不是人本身的问题，而是企业自身没有将人用好的，而问题矛盾的核心就是授权机制。对于企业放权，比较常见的问题有以下几种： 权责不统一。高层在制定任务时通常说：“今年销售额提高多少，成本降低多少……”只明确了目标或责任，没有明确权利。所以当出现问题的时候，中层都会认为自己没有得到授权，其潜台词是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。” 制度不匹配。有的企业高层讲：“我们的授权很明确阿，分公司多少，总监多少……”是很明确，但流程上最终的审批还是在高层手中，这样的放权形同虚设。出了问题，也没有办法追究，因为是高层签字，签字就要承担责任。

过程无控制。曾见看到过这样的一家企业，每个分公司都有一定的费用预算，有的时候到年底还是花不完，于是想出各种名目来花钱。为什么呢?因为今年的预算花不完，明年给的预算就会少。

有权不敢用。很多企业的老总都认为下属给了权不会用，其实不是不会用，更多的时

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候是不敢用，既然是权力就意味着存在决策的风险，有的下属会觉得既然有风险，那为什么还用呢?

如何做到合理放权?

杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。

在企业内从头开始推动放权文化确实相当困难。但是，一旦推动成功，能让旅行社员工主动思考，怎样做才是对顾客、对自己单位最好的抉择。笔者为企业家成功有效地放权提供了十项要诀：

要诀一：不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。 要诀二：明确绩效指标与期限

员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

要诀三：放权后也要适时闻问

放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。 要诀四：为下次放权做“检讨”

每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次放权的参考。

要诀五：放权不一定要是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们

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的自信。

要诀六：先列清单再放权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。 要诀七：放权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。 要诀八：找对你打算放权的人

你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。 要诀九：排定支持措施

告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。 要诀十：放了权就该适度放手

与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

放权，其实就是一种自信的表现，敢于将权力下放给他人，就证明了你对他人的信任，反而也说明了你自身的自信。一个好的管理者懂得放权，也敢于放权，要知道，合理的放权不仅不会削弱你的影响力，相反，有感于你的栽培，你的影响力只会更加深入人心。

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领导要学会放权 企业才能领先

时间:2009-07-24 09:38来源:牛津管理评论 作者:王明塞

“如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司整体来讲，这是致命的。”张庆说。他是北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问。

在公司从创立至今的发展中，张庆曾先后两次放权。尽管两年前走了放权“弯路”，但张庆明白，放权是企业发展必需的。在吸取之前的“弯路”经验后，张庆再次放权，让公司走上了规范之路，自己也得以“轻装”上阵。

陈涛的放权看起来更加“彻底”：作为一家DESIGN HOUSE的创立者，陈涛通过放权来完成从软件开发员到老板的转型。放权之前，陈涛和他的几个合伙人要完成20多个模块的制作，如今，陈涛和合伙人手中握着的模块数量仅剩3个。

放权，让张庆和陈涛得以扬长避短，从琐碎的业务和日常事物管理中抬头审视战略。但也有朋友担心他们的手下羽翼丰满后“叛逃”，不过陈涛自有分寸，他“已经把最核心的握在自己手里了”。

公司业务越来越多，创业者越来越忙，越来越累，开始对亲力亲为显得力不从心，于是想到放权，但是又担心放权后产生的不良后果。所以，困惑、挣扎??而后又在阵痛中不断反复。这是那些成长迅速的创业型组织的典型症状。

“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，10个人的时候，你要走在最前面;100个人的时候，你要走在中间;1000个人的时候，你要走在后面。每个创业者都希望自己成为“上君”之才，放权就是创业者不得不过的一道槛，当然放权有放权的艺术和风险。

零点研究咨询集团董事长袁岳评价说：“放权相当于投资，大致的概率是每培养5个项目经理，可能其中有一个人会流失，如果领导人打算放权，前提是能够接受有人出去单干。”

解放自己 成就团队

“我并不在乎个人权力有多大，我更希望看到的是团队品牌价值的体现。”张庆告诉记者。

作为北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问，员工一向把张庆当做他们的精神领袖，而张庆却更愿意把自己放在主教练的角色里。

公司创办之初，只有13人，而张庆就是这13人中的精神领袖。“那段时间确实很辛苦。”张庆告诉记者，创业初期的辛劳，至今仍历历在目，“当时在公司管理上我要花很多心思，在员工培训上要花一定时间，在公司的品牌拓展方面我也会花时间接受采访，还要写专栏文章，而且担任公司的首席顾问，客户希望我亲自出席，所以还要谈许多重要的案子，包括方案的创意、修改等一系列工作。”

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