企业战略管理最新版 - 图文

在产业和竞争分析中，下17 面哪个论述不是分析步骤的一步？ 产业是否具有较大规模18 经济在战略上很重要，因为（ ） 通常地，一个产业中五种19 竞争力中最弱的是（ ） A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 A 规模经济引起大的学习和经验效应，并推动产业价格和边际利润的下降。 A 由潜在的新的进入者带来的威胁 评估竞争力的优势 确定并评价驱动力 决定什麽样的战略最适合当前情况 他们经常能在完全一体化、部分一体化和无一体化的企业中创造成本的差异性 消费者能够运用的交易议价能力和杠杆作用 预测哪些竞争对手将采取下一步竞争行动，采取什么样的可能行动。 一个企业在实现其保持竞争性的过程中，大规模经济使后向垂直一体化必不可少。 以上通常没有最弱的 E C D 大规模经济降低了进入壁垒，并使产业价格竞争激烈 供应商能够运用的议价能力和杠杆作用 现有企业正在赚取平均大规模经济增加了具有成本优势的市场容量和市场份额 来自替代产品的竞争压力 20 当( ),进入的竞争性威胁严重程度更大。 A 现存企业有大的财务储备能力和强的竞争能力 以上的利润，许多外面的企业有专门技术和资源可以跳过现存任何进入壁垒 用户数量少，而且他们与企业的资金需求很高，现存企业执行大规模经济的战略。 买者具有高转换成本。 在此产业中只有少于10个的企业。 B 21 当（ ），替代产品的竞争力将减弱。 当（ ）时，买主A 替代品的转换成本高。 销售者之间的杠杆作用明显。 A 买主购买的产品在卖主整个销售产品总和中占有相当大的比重。 A 可以对管理者提出这样的暗示：在接下来的几年里新发展的外来因素对企业的影响有多大 得出每一驱动力将产生的影响和结果 卖方的竞争固定在获取产品差异化方面。 卖方前向一体化进入其替代产品的生产者都在 进入产业的壁垒高。 买方愿意从几个买主中而并非从一个中购买原材料。 对产品的需求增长缓慢 B 追求使他们的产品有很强的差异化的战略。 A 22 的经济杠杆作用和议价能力将减弱。 买主的转换成本较高。 客户产品市场的威胁很小 促使管理者思考针对驱动力及其对产业的影响应采取何种措施 23 驱动力分析（ ） 以上选项全包括 以上选项都不对 D 战略集团的概念是基于24 产业和竞争分析基础上的，这是因为（ ） A 在同一战略集团下，外部事件、替代产品的威胁对企业的影响往往是相同的 旨在找出行业内的企业应怎样竞争，指出为了获进入障碍和竞争条件将因战略集团的不同而不同 大量战略集团的存在往往会加剧企业之间的竞争 不同战略集团中企业的潜在利润也不同 是产业和竞争分析中重以上选项全包括 E 是产业驱动力，有利竞争机遇，和战略集团结构的函数 竞争者之间的竞争非常激烈 企业是着力开发广阔的市场还是集中于一个狭小的市场 能够有助于决策者制定出和企业资源、能力、机遇、威胁相匹配的战略 25 成功关键因素（ ） 得足够的资助要完成什么，从而使自己具有强大的竞争力和较多的利润 在产业中随不同的企业而不同 要的组成元素，因为它揭示了经济规模，经验曲线的作用效果，及进入屏障的大小和重要性 产品和工艺革新的速度很慢 以上所有选项 能够帮助企业决策者在企业资源优势和行业取得竞争优势的主要因素之间建立合适的匹配关系 较竞争者有更窄的产品线 新技术兴起而使行业和企业产品受到威胁 A E 以上选项都包括 A 26 从行业吸引力角度看，最佳的竞争条件是 去辨别公司的战略，应该考虑（ ） 供应商和顾客都有很强的议价能力 企业是否致力于朝成本领先或产品差异化发展。 产业中的产品没有更好的替代品 产业总价值链包括几个阶段 进入壁垒很低 企业职能和实施战略的本质 能够帮助企业把自己和主要竞争对手就市场份额、盈利水平和销售水平进行比较 较竞争者有更高的单位总成本 强大的新竞争者进入主导市场 C 27 E 28 用SWOT 分析评价企业环境的价值在于( ) 能够突现出企业及其竞争者的成本在企业价值链中的重要区别 能够使企业评估出相对主要竞争对手的总体竞争位势 下面哪一项不属于潜在29 的资源劣势或竞争劣势（ ） 下面哪一项不属于企业30 长期利润的外部威胁（ ） 制定单一职能战略，而非多种职能战略 较竞争者有更少的产品研发投入 难以负担的新法规和政策以及高成本规定 缺少较强的市场形象和信誉 消费者生活方式和购买偏好的变化导致的行业产品被替代产品的替代 缺少特有竞争力 A 当价值链分析显示企业由于向供应商付出高价31 而导致成本劣势时，企业最好的纠正策略是（ ） 标志一个企业市场地位32 是强还是弱的有效信号是（ ） 33 发展技术和竞争力，使关键价值链更优于竞争者 当一个公司具备下列哪34 个条件时，我们称它有竞争优势？ 侵略性企业在没有成本35 优势的情况下通过削价战略也能取得成功仅当 成为产业中总成本低的36 生产者具有怎样的显著优势？ 采用广泛差异化战略的公司的生产强调： 哪一项是采用广泛差异38 化战略能得到的最诱人的潜在优势： 与竞争者相比，产品差异是否很大 是一个企业建立持续竞争优势的最可靠方法 它是公认的市场份额领导者 企业的领头羊型的竞争者没有形成规模经济 确保企业在产业中具有最强的竞争优势 在不改变可接受的产品质量和基本性能的前提下持续降低成本 索要超过形成差异化所花费成本的溢价 与竞争者相比，价格和成本是否有竞争力 有助于中和来自五种竞争力的影响 它是产业内最积极的防御战略使用者 削价者较其对手更具垂直一体化并且以削价为目的 确保企业在产业中赚取最高利润 相对于竞争者的企业市场份额大小 是抵消行业驱动压力的最好方法 在吸引顾客和防御竞争压力方面相对对手具有绝对优势 目标竞争对手处于不同的战略群组 在低价基础上进行防御性竞争和在价格战中保护自己 用于新产品研发和构建努力成为革新生产流程的领导者 顾客愿意支付的任何性能的高于平均水平的成本 工艺价值链 名牌效应 产品性能的高度满意率 高进入壁垒 全力追求规模经济和经验曲线效应 在无缺陷生产工艺方面形成独特的竞争力 削价者有更雄厚的资金支持并在持久战中胜过竞争对手 使产品满足大多数消费者的需求 消费者对企业产品质量和售后服务的判断 允许企业进入更高的策略水平 是否没有或有一些战略问题需要解决 有助于中和行业驱动力的影响 相对于竞争对手它具有更雄厚的财政资源 削价者是市场份额的领导者 B 尝试和供应商谈判取得更有利的价格 横向一体化或纵向一体化 从低成本领导战略转向差异化或集中战略 削减价格获取更大的市场份额，以期绕过成本劣势。 以上各项均有潜力得到好的解决方法 A A C D 阻碍新企业进入该产业 C 37 C A 目标市场中购买者要求什么时候以差异化为基39 础的集中战略最具有吸引力？ 以下哪一项不是一个公司加入战略同盟或与主40 要供应商，分销商或互补产品的生产者联合的战略利益原因？ 在什么情况下，为赶上或41 超过竞争者的优势所采取的进攻策略是有意义的： 对避免直接地攻击具有防御措施的竞争者、以首42 先占领新市场为目标的进攻性战略的最好描述是： 制约企业形成战略决策的两个重要因素是： 企业的核心竞争力和价值链的构成 企业的财务状况和它当前在顾客心目中的声誉/形象 为了不与外来者分享公司的长期利润，采取避免战略联盟和结成合作伙行业的特征、竞争的激烈程度和厂商的自有资源、企业自身的优势、劣势和竞争实力、市场定位及最佳机会 努力改进技术，提高产品质量，改善外观设计和产品性能 为节省研发资金，而使用现成技术 外部的机会和威胁 企业相对于竞争对手的优势及其所属的战略类型 依靠产品创新和在引进新产品方面成为先行者而建立竞争优势 C C 竞争差距战略； 先发制胜的战略； 大进攻战略； 游击进攻战略； 迂回进攻战略。 当公司的主要竞争对手已经在最优成本战略上取得成功时 开辟或扩大进入新市场的途径； 产业内市场快速增长并且利润率也很高 目标市场一致的其他竞争对手采用的是集中低成本战略 特殊或传统的产品特性，并且集中战略企业的技术、竞争力和能力能够很好地满足这些需求 通过合作研究、分享技术知识和（或）联合开发互惠互利的技术或新产品等彼此学习； 当公司的主要竞争对手在广泛的差异化战略上取得成功时 减少竞争（与其它公司的合作比与它们竞争要好）； 当竞争者有着强大的竞当公司的主要竞争对手频繁地游击进攻时 争优势，并且因此影响公司长期的市场地位和利润率时 提高供应链的效率 目标市场中的购买者对价格不十分敏感 在价值链中的客户服务部分存在着许多差异化的机会 C 弥补技术与生产实践间的鸿沟 C 当公司市场份额已停止增长，且公司没有整个市场发展的快 D E 43 44 适用于新兴产业中厂商的战略有： 总结先行者的教训，利用后来者优势