美的的核心优势

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美的的核心优势

作者：严学锋 杨志敏

来源：《董事会》2015年第11期

在企业传承、创始人隐退之际实行了事实上的合伙制（核心团队成为重要股东）、合伙人团队接班……这是美的集团的公司治理进化路径，背后是企业家的公司治理哲学、智慧。 良好的公司治理是企业可持续发展、基业长青的关键保障，治理优化无止境。日前，美的集团中报交出了一份靓丽的答卷。在国内经济下行压力增大、中国制造业疲弱的形势下，家电三强中只有美的主营业务、净利润双双同比增长，这绝非偶然。1968年从“产权不清”的乡镇企业起步，进而成为有控股股东的民营企业、大力健全职业经理人制度、不做家族企业，在企业传承、创始人隐退之际实行了事实上的合伙制（核心团队成为重要股东）、合伙人团队接班，在中国经济新常态、企业营收千亿、实施全新发展战略之时明确推行合伙制：这是美的集团的公司治理进化路径，背后是企业家的公司治理哲学、智慧。公司治理被美的集团视为核心竞争力之一，这种美的式治理进化作为“内功”从根本上支撑了企业成长，为中国企业提供了一个颇具价值的借鉴。

高管层的专用电梯、食堂取消，董事长兼总裁方洪波和普通员工一处就餐；部门总监的办公室撤掉，办公位和普通员工在一起：这是美的集团推行“合伙文化”的缩影。核心动作是，2015年3月，美的集团管理团队持股计划暨“美的集团合伙人计划”出台，参加对象为对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的管理人员，首期31 人，包括总裁、副总裁 8 人。 绝不做家族企业

从乡镇企业到民企，是美的集团治理的一大进化。同时，力推职业经理人制度，创始人何享健践行了“美的绝不会做成家族企业”的原则。

新中国建立后，很长时间内是国企占主导、乡镇企业为辅。何享健1942年生于广东顺德。1968年，何享健等23位北滘居民集资5000元，组建“北滘街办塑料生产组”，隶属顺德北滘街道办，何享健任组长，主要生产塑料瓶盖、玻璃瓶盖和皮球等产品。乡镇企业的治理存在产权不清等重大缺陷。

1980年，美的进入家电业。1990年销售收入突破1亿元。1992年，美的推进企业改制，成立了集团、股份公司，产权得以清晰。1993年，股份公司IPO，成为第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。其后，产品不断多元。1997年，美的实施以产品为中心的事业部制变革，转换“生产型企业”为“市场型企业”，实行产供销一体化，形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的分权经营模式。1998年，印发70页的《分权手册》，详细规定了总部、产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。2000年，销售收入突破100亿元。