《管理的常识》读书笔记

《管理的常识》读书笔记

一、管理的定义

现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

我：管理就是将复杂的事情简单化。

误区：管人理事，把人管好了，事情就处理好了，反例: 客观：

1、让下属明白什么是最重要的；

2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 3、管理是“管事”，而不是“管人”；

4、衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一； 5、要让一线员工得到并可以使用资源；

6、管理是一种职责分配，只有分配责任，人才才会真正被培养起来； 7、管理始终为经营服务（绩效部门>职能部门）

二、组织定义

组织为目标而存在，组织管理的存在是为了提升效率。 1、公司不是一个“家”。正式组织：是指挥运用权力、责任和目标来联结人群的集合。家庭组织：是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。反例： 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担。 3、组织中人人公平而非平等。

4、分工是个人和组织联结的根本方法。

三、组织结构

（一）企业发展阶段

1、创业阶段：关注产品——质量和成本控制。

2、成长阶段：关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的积累——专业人士引入，专业能力的竟争。（职能型结构）

3、发展阶段：关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升——所有权和经营权分离，企业家退到董事会层面，管理交给职业经理人，沟通战略，提供资源，达成共识。

4、持续发展阶段：文化价值认同和理念理念认同——共同决策，保证谨慎决策，部分所有权和经营权再度结合。 （二）形式化的程度：

1、公司称呼习惯，直称呼名字，不带头衔的好处——容易合作

2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于绩效部门。

（三）常用组织结构

1、职能型结构：实现追求规模的目标，减少资源重复和浪费。适合成长阶段的公司。缺点：

难实现各部门整体配合。解决：部门经理人的考核与绩效鼓励和公司整体目标挂钩。 2、事业部制：培养高级管理人员，缺点：活动和资源出现重复配置。发展阶段。 3、扁平化结构：小型组织，风险大。

4、矩阵式结构：公司资源有限，又需要规模发展时。 5、网络结构：

四、什么是领导

领导：是指影响别人，以达到群体目标的过程。

领导者（确保组织成长）和管理者（只对绩效负责） 1、领导的技能： （1）人际技能

（2）概念技能：复杂问题简单化（建立不起概念，就建立不起高度） （3）技术技能

赫——布理论： 员工

类 型 领导风格

有心有力（有能力热爱公司） 授权型 有心无力（热爱公司能力不足） 参与型 无心有力（ 有能力不热爱公司） 推销型

无心无力（新/老员工） 吩咐型

2、管理者的领导行为： （1）指导型行为 （2）支持型行为 （3）参与型行为 （4）导向性行为

途径——目标理论（学校）

3、对职业经理人的管理方式：一是例外管理，一是根据业绩给予合理报酬。 4、对核心人才的管理方式： 第一是发挥领导的影响力；

第二是真正的个人关心（个人目标与企业目标）； 第三是心智的激励：

5、授权：授权能真正培养人，职位不一定能培养人。 （1）目标设定不做授权； （2）机构越大越要授权；

（3）任务和决策越重要，越不能授权； （4）任务越复杂越授权；

（5）部门之间互不信任，不能授权； （6）部属责任心不够，不能授权。

五、什么是激励

1、激励的核心：一是想办法让工作变成游戏；二是要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。 2、工作的原因：

3、保健因素：多数人获得 4、激励因素：少数人获得

5、人类需求：生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高逐级形成和发展。——马洛斯理论

6、期望理论：人会成为他所期望的样子。激励力量=目标价值X期望值。三个基本条件：一是期望价，二是媒介，三是对期望目标的评估。（定义价值——事件例举——论证定义）

六、决策如何有效

1、理性决策：（1）识别问题；（2）确定目标；（3）分配权重；（4）拟定方案；(5)分析方案；(6)选择方案；(7)执行方案；(8)评价方案

2、集体决策，个人负责：风险小，不是最好的决策。（如何理解翟鸿燊：群体是不做决策的，可以民主，但一定要集中；马云??） 3、集体决策前提：（1）相对少的人数并且相互信任；（2）成员的技能互补；（3）成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。

4、个人决策的局限性：一是首因效应，即第一印象；二是晕轮效应，即以面概点；三是新近效应，最近最新发生的事起决定性作用；四是角色固着，职业和角色、身份影响决策。 5、决策的五种方法：（1）独断式决策（小企业）；（2）咨询式决策；（3）群体决策（多数人控制）；（4）群体决策（共识）；（5）授权

6、群体决策的关键：一是参与人数不宜太多，5~8人；二是参与的人必须全程投入，认真负责；三是参与成员背景要不一致，责任要分开；四是成员要是真实的响应；五是充分让所有人表达意见，不作评论；六是不要在意流程而要重视责任。

七、什么是计划

1、管理两种基本模式：一是绩效管理（多见美国企业）；二是计划管理（多见日本企业）。 2、计划管理定义：5W1H

3、计划的两个基本特性：一是目标是对未来的预测；二是行动且必须保证行动是合理的。目标不是关键，关键是实现目标的行动。计划是有行动的，行动是有计划的。 4、一个标准计划应包括的几个方面： 1)目标/目的 2)计划的有效期 3)行动的方向

4)控制的程序及方法

*何事（活动）

*何时（开始和结束时间） *何人（负责什么） *何地（实施活动）

5、管理层对应职责：高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。 6、计划赶不上变化，是因为此计划没有包含变化。

管理者要学会向下负责。