康师傅饮料渠道营销策略方案(DOC 26页)

与客户结盟就是要和经销商结成“利益共同体”，达成“双赢”一致对外，双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶津对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内独家经销，独家参与促销，同时不得倒货，不得与顶津认可的价格差异过大。

同时与经销商沟通，积极寻求与经销商的合作、参与或配合，使经销商明白赚钱的方法不是对内竞争和价格竞争，而是通过提高片区内的市场占有率来提高自己的利润，而且客户是可以在辖区内市场占有率的提高和对下游客户的客情和服务等工作做得好来“长大”的。

第三章顶津公司传统批发、零售渠道的操作策略分析

营销渠道主要分为现代渠道和传统渠道两类。其中，现代渠道即KA(Key Account主要客户)系统，包括大卖场、连锁超市、便利店；传统渠道又可分为批发、封闭通道(包括：参观、交通、百货店、食品店、快餐、酒店娱乐、食杂店、学校、摊贩、旅游点、窗口店、网吧等)，而在顶津，其营销渠道主要集中在KA、批发、零售终端。 3．1零售、批发渠道的特点

就中国市场而言，传统零售渠道的客户数量众多并且分布广泛，其中绝大多数仍然集中于县级以及县级以下的地区。因此，传统零售渠道目前仍然是快速消费品最主要的销售渠道。同时，产品单一的生产厂家很难满足零售渠道客户经营品种繁多的要求。因此，在中国绝大部分地区，尤其是三四级城市，批发渠道仍然是快速消费品最重要的销售渠道。并将在很长的时间内，凭借自己所具有的独特优势继续发挥重要的作用。

3．2批发、零售渠道的作用

企业可以利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源等把产品以最快的速度送到各零售点，不但降低了成本，扩大了市场销售，而且批发商也获得了利润。而零售商不但方便了顾客的购买，而且对消费者的需求非常了解。通过批发商，不但实现了产品从生产商_批发商。零售商的流动，而且将松散的独立的生产商、零售商扭成一股致力于提高效率和生产力的合力，使企业完成了从经销商到零售商的物流控制以及信息流控制，实现了三个环节的高速、低成本的交流和协作。

3．3顶津公司批发、零售渠道策略

3．3．1顶津公司目前批发、零售的渠道架构

按照顶津公司的渠道分类，批发渠道目前主要包括外埠片区经销商、精耕城区

传统的营销渠道是由相互独立的生产者、批发商和零售商组成，每个成员都是作为一个独立的实体或个人追求自己利润的最大化，因此，在传统的渠道中，正像美国学者麦克康门指出“在支离破碎的网络中，松散地排列着生产商、批发商和零售商。他们在保持距离的情况下相互讨价还价，谈判销售条件，并且在其他方面自主行事”。

在这里每个渠道成员都追求个人受益最大化，而这种个人收益的最大化必然引起渠道成员的

冲突。其结果由于冲突导致交易费用增加，收益受损。而顶津通过对中间商的改造，把原来的渠道经销商变成了渠道战略合作伙伴。使分散的经销商形成一个整合体系。渠道成员为实现自己和大家的目标共同努力。实现共同发展，形成双赢或多赢的局面。 顶津主要从以下几点来考核经销商： 1、销售实力

主要表现在仓储、配送能力上。同时销售人员的数量和素质也是一重要因素。目前在中国一些主要城市里，分布着许许多多小型批发商和零售店，相对经销商，他们每次进货量小。如果直接对其送货，会造成配送成本过高，代价太大。顶津认为，配送是决定渠道的一个重要因素，是未来渠道中竞争力最大的促进手段。尤其是邮差的配送能力。零售点会因为配送主动上门而改善顶津产品的销售，尤其是新口味上市时的铺货。其次是批发商销售人员的数量，这是保证配送速度的保证。 2、经营饮品的历史和成功经验．

长期从事某种产品的销售，常会积累丰富的专业知识和经验，具有强大的销售网络，因而能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。而经营时间长的经销商早已被周围的客户所熟悉，拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客。大多会成为客户的首选。 3、合作意愿

顶津首先要求经销商对产品“重视”，因为“重视”才能产生“责任心”，而“责任心”又是驱使经销商努力工作的直接动力。同时要有共同的愿望和共同抱负，具有合作精神，从而建立起一个有效运转的销售渠道。饮品作为一种快速消费品，随着市场竞争的加剧，利润空间越来越小。如果经销商与公司的合作仅仅限于短期直接利润，而没有长远目标(即可以通过经销顶津饮品在辖区内市场占有率的提高和对下游客户的客情和服务等工作做得好来“长大”的)。这种合作也很难持久。 4、资金实力

作为大大-'b'|'----阶货物的总出口，经销商的资金实力也是很重要的，顶津执行的是先款后货，如果经销商的资金实力不足，尤其到了饮料的淡季，产品的流通将出现“肠梗塞”。 二．调动经销商积极性 1、设立独家经销制

由其独家在所辖区域销售，独家参与促销．并排业务人员协助经销商服务市场。 2、严格控制价格体系

价格是竞争的重要手段，如果价格体系混乱，必将扰乱整个市场，会极大地影响批发商、零

售商进货的积极性。首先制定统一的的批发价和零售价，强力维护价格体系，保证各级渠道成员的合理利润，强调共同利益，建立共同的利益远景．其次成立了查核处，及时掌握价格状况．对经销商的平抛、倒货的行为及早发现，及时处理，对不配合者取消经销权。对执行较好的给予一定奖励。 3、制定一系列的激励政策

首先是价格激励。也叫销量返利。有效的价格激励能调动经销商的积极性。顶津一般会根据市场情况和经销商的能力制定不同的销量和返利。一般由月返、季返、年返。返利形式一般采用货物。严格要求经销商不能利用返利破坏整个渠道的价格体系。

其次是各种补贴。也叫过程返利。比如配送补贴、安全库存、遵守区域销售、协作折扣等。在顶津一般多采用过程返利，它既可以提高经销商的利润，扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。

三．强化服务，加大市场支持。

强化服务包括两个方面，即对分销上的服务和对零售店的服务。对分销上的服务体现在帮助其拓展生意，为分销上的客户服务。在城区顶津派助理业代帮助“邮差”做推广，为其下属的零售点服务，加强终端销售力。在外埠片区，业务人员配合经销商为二阶客户服务，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，针对不同的客户有不同的辅助策略。 四．控制终端

零售终端处于商品流通的最终阶段，直接将商品销售给消费者，是决定产品能否成功的关键。在分销渠道中，加强对零售商的控制与管理对企业具有非常重要的作用。而项津一直都非常重视对终端的管理，可以说，顶津这几年的快速发展是与其对终端零售店良好的管理分不开的。顶津通过培训助理业代，依靠助理业代，通过以下几点来对终端进行管理的。 1、铺货率

铺货是将产品铺入终端并摆上货架的过程。铺货会创造更多与消费者见面甚至销售的机会。顶津非常重视产品的铺货率，不但要求所辖区域的零售点都要销售顶津饮品，同时还要求助理业代不断提高不同口味的产品在同一终端的铺货率。 2、产品陈列

要想提高产品的销售量，必须保证其良好的货架位置和陈列。产品销得较好的小型零售终端都是将产品摆放在位置比较显眼的地方。相对于大型零售终端，小型零售终端有着自己独特的优势。首先，小型零售终端的大面积覆盖和消费者的高密度接触，可以满足消费者就近购