会展经济与管理自考专业人力资源管理（三）学习资料 - 图文

第 1 章 人力资源管理导论

第 1 节 人力资源概述

考点 内容 经济学中的生产要素理论大概经历了四个阶段： 重要程度 可考题型 （1）第一阶段——两要 素论：土地、劳动，代表人物 威廉·配第 人力资源 （2）第二阶段——三要素论：土地、劳动、资本，代表人物 萨伊 ★★★★ 单选 概念的经 济含义 （3）第三阶段——四要素论：土地、劳动、资本、企业家，代表人物 马 ， 歇尔。 （4）第四阶段——无要素论：土地、劳动、资本、企业家、知识 代表X 效率理 X 效率理论最早由哈维·莱本斯坦提出。 ★★ 单选

人资投资 理论与人 ★★★ 单选 人力资本投资理论的提出者是西奥多·舒尔茨。 力资源 管理 信 息系统由约翰·康芒斯第一次提出了人力资源的概念、战略性人力资源管理和参 三 个基与式管理的观点，应当被视为人事管理以及现代人力资源管理的奠基人 ★★★ 多选 本系 统 之一。 现代的人 彼得·德鲁克 1954 年在《管理的实践》一书中首次正式提出并加以明确 力资源概 界定。 ★★★ 单、判 念 ①人力资源既可以指人，也可以指能力 人力资源 ②人力资源包括宏观和微观两个层面的含义 ★★★★ 简答 概念的内 ③人力资源包括当前人力资源和未来人力资源两个层面 涵 ④人力资源的重点在于质量而不是数量 人力资源 能动性、社会性、开发性、时效性 的特性 ★★★ 多选 第 2 节 人力资源管理概述

考点 内容 重要程度 可考题型 （1）人事管理萌芽阶段，18 世纪后半叶； 西方的人 （2）科学管理阶段，19 世纪； 力资源管 （3）人际关系运动，20 世纪初； 理发展历 （4）传统人事管理成熟阶段，20 世纪 60 年代； 史 （5）人力资源管理阶段，20 世纪 80 年代； （6）战略性人力资源管理阶段，20 世纪 90 年代。 ★★★★ 单、判 指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理 人力资源 念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实 ★★ 管理 践。 人力资源 的基本功 吸引、保留、激励、开发。 能 人力资源 ①帮助企业达成战略目标或经营要求 多选 ★★★★ ★★★★ 简答 简答

人力资源②有效利用组织中全体员工的技能和能力 管理对于 ③使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高 一个组织 ④就人力资源政策与员工和其他利益相关者进行沟通 的作用 ⑤帮助企业维护伦理道德政策以及履行社会责任 ⑥以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理 高层管理 侧重于进行人力资源管理方面的重大战略决策。组织的高层管理者应 人员的人 当 重点扮演好四个角色： ★★★ 多选 力资源管 （1）战略制定者；（2）外部资源获取者；（3）中层管理人员的导师和教 理责任 练；（4）企业的精神领袖以及自我开发者。 中层管理 人员的人 侧重于执行日常管理活动 力资源管 理责任 ★★★ 单、判 第 2 章 战略性人力资源管理

第 1 节 战略性人力资源管理的基本原理

考点 内容 重要程度 可考题型 单选 战略性人力资源管理的 人力资源管理必须能帮助组织实现战略以及赢得竞争优势 ★★★★ 核心理念 战略性人力资源管理的 战略匹配或战略契合 ★★ 单、判 核心概念 ①组织战略回答到哪里去竞争的问题，划分为成长战略、稳 定战略、收缩战略。 ②竞争战略回答如何进行竞争的问题，划分为成本领先战 ★★★★ 战略管理的三个层次 多、简 略、差别化战略、市场集中战略。 ★ ③职能战略回答凭借什么进行竞争的问题，人力资源战略或 人力资源管理战略就是职能战略的一种。 人力资源管理职能和战 （1）行政管理联系；（2）单向联系；（3）双向联系；（4） 略规划职能之间存在四 ★★★★ 多、简 一体化联系。 种不同层次的联系： 个组织的战略是否能够 （1）组织结构；（2）工作任务设计；（3）人员的甄选、培 ★★★★ 多、简 得到成功的执行，主要 训与开发；（4）报酬系统；（5）信息的类型以及信息系统 。 取决于： （1）战略地图，指明组织战略实现的路径和总体脉络，是 对组织实现过程分解的一种图形工具。 （2）数字仪表盘，指能够在电脑上查看的各类图表，它能 战略性人力资源管理的 以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者 ★★★★ 三大工具 形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公 司中进展到什么阶段以及正向哪个方向前进。 （3）人力资源管理计分卡，为实现战略目标而需完成的人 力资源管理活动链的财务类和非财务类的目标。 ★ 多、简 （1）界定组织的经营战略；（2）描绘组织的价值链；（3） ） 设计战略地图；（4）确定战略所要求的各项组织成果；（5 战略性人力资源管理的 确定组织需要的员工胜任素质和行为；（6）明确需要实施的 ★★★ 多、简 主要步骤 人力资源管理系统（7）制定人力资源计分卡；（8）通过数 字仪表盘进行监控。 人力资源战略与不同组 （1）成长战略；（2）稳定战略；（3）收缩战略。 织战略的匹配 人力资源战略与不同竞 （1）创新战略（2）成本领袖战略（3）客户中心战略。 争战略的匹配

第 2 节 战略性人力资源管理的新进展 ★★★★ ★ ★★★★ 多、简 多、简 考点 内容 重要程 可考题型 度 高绩效工 作系统面 （1）知识型员工与学习型组织； 对的新挑 （2）员工授权与团队合作。 战 ★★ 多选 高绩效工 作系统的 人力资源管理的职位设计、招募与甄选、培训与开发、绩效管理、 ★★★ 新特点体 薪酬管理、伦理建设六个方面。 现在 单选 人才管理 （1）人才管理兴起的外部环境因素： 单选 兴起的背 ①劳动力队伍结构变化；②全球化；③知识型员工与信息技术的相互作 ★★ 景 用。（2）人才管理兴起的内部因素：对人力资源管理现状的不满与反思 。 人才管理 ①人才不是抽象的，更不是绝对的。 的对象 ②人才不仅仅是指 A 类人才，还包括 B 类人才。 （1）构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配 人才管理 （2）形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制 的主要内 （3）建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化 容 （4）加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理 ★★ 单、判 ★★★★ 多、简 第 3 章 组织结构、职位分析与胜任素质

第 1 节 组织设计与组织结构

考点 内容 重要程度 可考题型 （1）任务目标，组织设计必须为实现组织的战略任务和组织目标服务。 （2）精干高效；（3）专业分工和协作原则；（4）指挥统一原则； 组织设计 （5）有效管理幅度原则。管理幅度是指一名上级直接领导的下级人数， ★★★ 的基本原 多选 管理幅度同管理层级成反比例关系。（6）责权利相结合原则；（7）集权 则 和分权相结合原则；（8）稳定性和适应性结合原则；（9）执行和监督分 设原则。 组织设计 （1）工作专门化（2）部门化（3）指挥链（4）管理跨度 的主要内 （5）集权与分权（6）正规化 容： 直线职能 是最为常见的结构类型，最适用于稳定的、课预测的环境 型结构 事业部制 最适合不稳定的、不可预见的环境，特别适用于那些产品多元化、业务 结构 比较复杂以及对创新和市场灵活性要求比较高的大型企业 矩阵制结 适用于所处的环境变化，而且在产品和职能方面存在双重目标要求的组 构 织，这种组织往往对技术专长、产品创新以及变革都很重视 ★★★★ 论述 ★★ ★★ ★★ 单、判 单、判 单、判

横向型结 与所谓的无边界组织的思想一脉相承，这种结构有时也称流程型组织结 构 构。 是指将部分组织职能外包给外部的其他组织，而只保留自己最擅长的一 网络结构 部分职能或业务领域的组织结构形态 委员会结 是指根据专业知识和个人经验，将部分组织成员单独集中在一起来处理 构 组织的一些特定事务或关键工作，它可以是常设性的或临时性的 ★★ ★★ ★★ 单、判 单、判 单、判 第 2 节 职位分析与职位设计

考点 职位 内容 重要程度 可考题型 单选 论述 指组织分配给一位员工的完成的、工作饱满的一些列工作职责和任务的 ★★★ 集合。 工作流分 ①确认工作流中的产出因素；②对实现产出的工作流程进行分析；③确 ★★★ 析的步骤: 定生产产品或提供服务需要使用的各种投入要素 （1）有助于增强人力资源规划的准确性和有效性；（2）有助于明确 安排工作任务，使上下级之间的职责、任务达成共识；（3）有助于 职位分析 帮助组织招募人才，增量员工和职位之间的匹配性；（4）有助于提 ★★★ 单选 的作用 高人力资源培训和开发工作的成本有效性；（5）为组织员工的绩效 评价提供了客观的标准；（6）有助于评价职位在组织中的相对价值 ， 从而保证薪酬的内部公平性。 职位分析 ； ①分析而不是罗列；②针对的是职位不是人；③以当前的工作为依据 的基本原 ★★★★ 多、简 ④事实而不是判断。 则 职位分析 ①准备阶段；②执行阶段；③职位信息的分析、整理阶段；④结果的 的步骤 运用和修订阶段。 ★★★ 多、简 职位分析 的主要方 访谈法、问卷调查法、观察法、工作日记/日志法、职位分析问卷法 ★★★★ 多、简 法 职位设计 （1）效率型职位设计法；（2）激励型职位设计法；（3）人体工程 及其主要 ★★★★★ 多、简 学职位设计法；（4）心理能力职位分析法。 方法