关于人力资源的知识

CHRO（首席人力资源官）如何构建HR（Human Resource人力资源）整体管理体系

通过对战略的明晰，梳理企业流程和组织架构，构建基于业务的HR管理体系（工作分析、招聘、培训与发展、薪酬、绩效、能力管理和企业文化建设），实现CHRO的价值。

一、企业HR管理者角色的局限性：信息比较封闭，做事不能客观及没有深度研究管理的理论、方法和工具。 二、管理咨询成功的关键：

1、 企业决策层正确定位管理咨询，不要认为做咨询是万能的。 2、 明确咨询内容和目标。 3、 顾问和客户的责权利分配。 4、 采用恰当的咨询方法和工具。 5、 对咨询过程的项目管理。

6、 项目经理及顾问的个人素质、经验和应变能力。 三、HR管理模型

旧3P（Performance绩效，Position职位，Person任职者）基于岗位设置，不利于培养人才；新3P（Performance绩效，Process流程，Product产出）基于流程，注重绩效，产出导向，强调时间价值，关注人在流程中的贡献。 四、HR规划的具体方法：人员结构、人员能力，人员数量。

五、企业价值链梳理，找出关键增值活动，如Dell的增值活动在直销模式上的低成本配送和运作，联想的在市场推广和渠道建设，富士康的在生产。

流程分为核心业务流程、关键支撑性流程和操作性流程。 六、职位体系设计的原则： 1、 战略导向。 2、 因事设岗。 3、 系统化。 4、 规范化。 5、 最少化职位数。 6、 一般性。

职位说明书包括职位描述和任职资格（教育程度、经验、工作技能、综合能力、个性倾向、培训要求、身体素质）。

七、胜任力：指用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力，是可指导、可观察、可衡量的。

能力管理包括核心行为能力（领导力、核心行为能力、基于职能的行为能力）和技术能力（基于职能系列和角色的技术能力）。

能力测评方法：评价中心、BEI行为事件访谈、多角度反馈调查、观察法、职业成就与发展调查、结构化的人才审核流程。

可应用于基于能力的宽带薪酬。 八、绩效管理

1、 制定绩效计划的原则：价值驱动、与企业战略一致、突出重点、客观公正、可行性、员工参与。、 2、 绩效实施步骤：组织绩效、员工的个人绩效。

3、 绩效辅导作用：给员工鼓励和支持、提供具体的指示和引导。

4、 绩效辅导步骤：强调辅导的目的和重要性，询问具体工作情况，商议期望达成的结果，讨论可采用的方法。

5、 KPI关键绩效指标设定：战略、财务方面、客户方面、内部方面、学习与成长方面。学习与创新指标构建来源于：员工能力、技术基础设施和行动气氛。

6、 目标管理原则（SMART）：Specific具体的、Measurable可度量的、Agree upon双方同意的、Realistic现实可行的、Time bound 有时间限制的。 九、薪酬管理：

1、 薪酬管理考虑因素：支付原理、企业文化、供应和需求关系、机构规模、工作性质、工作地点、机构类别、负担能力、员工期望、激励的因素。

2、 现代薪酬管理趋势：整体薪酬观念深入，薪酬与绩效挂勾，强调薪酬的动态管理，宽带薪酬结构，雇员激励长期化、薪酬股权化，重视薪酬与团队的关系，薪酬制度的透明化和员工薪酬的保密，有弹性、可选择的福利制度。

3、 企业付薪酬的原因：基于职位，基于绩效，基于能力，基于团队。

4、 绩效工资的计算：一次性奖励，及时奖励，个人奖励，团队奖励，利润分享。

5、 奖励计划考虑因素：业务整合、绩效要素、财务来源、计算公式、绩效标准、奖励周期和奖励机会。 6、 奖励计划：短期奖励、特殊奖励、延期的现金奖励、股票奖励计划；奖励设计重点：奖励导向与组织战略发展相一致，奖金最好来源于利润或超额利润，奖励正确的人，注意长短期结合，注意奖励力度的把握，关注奖励计划的退出机制。

7、 中高层资金池设计：中高层奖金总额=（公司实际利润-公司利润门槛）×X%（X为资金提取比例）。 8、 个人薪酬确定步骤：人套岗、人套级和人套档。 持续改进与变革！

绩效考核的三种设计方式

企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主管分配下来的任务。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。

第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。

第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。

一般情况下，这三种考核方式在企业当中都存在，只是从整体上来看三者被合为一部分。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。其实第一种考核方式是企业的基础，它能有效保证每个员工都能够恪尽职守，尽力完成本岗位的工作内容，但无法将人力资源价值最大化。企业进行绩效考核的目的之一就是让每个员工发挥最大的价值。因此另外两种绩效考核必不可少。

之所以将三种绩效考核方法结合起来，是因为我们知道企业是随着市场在变化，而员工又随着企业来变化，每一个员工随时要承担其他的任务。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化，但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。工作分析法的考核方式是基础，它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核；每个员工都是流程里的节点，员工的职能怎样变化，他都身在流程之内，依照流程进行设计，有效的避免了刚才的情况发生。而依据企业目标的绩效考核，是做最后的补充，这样三种绩效考核方式能够对员工的工作进行真实、细致的考核，保证企业的发展。

职务分析—过程与方法初探

摘要：1999年7月15日至8月6日，在B教授的指导下，作者赴深圳某上市公司进行了为期23天的暑期研修，与该公司人力资源小组的同事们一起就人事管理的展开思路和职务分析、考核等一些具体问题进行了充分细致的探讨，并形成书面报告。本文是在此基础上进一步思考而成的。

本文分别对职务分析的作用、职务分析流程、组织的任务、职务调查、工作分析、业务流程重组与职务设计、职务说明书的形成、关于职务价值的确定、职务分析结果的运用等方面进行了阐述，并以该公司总部人事部人力资

源管理小组为例进行分析示例。并在附件部分列出了组织结构图、职务调查表、工作关系图、职务说明书示例等一些具体的示例或表格。

一、概述 现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点――工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。

职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源管理制度，如人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心，见下图：

一． 职务分析的作用：

职务分析作为人力资源管理的基础和核心，其结果可直接用于： 组织设计和职务设计； 人员录用与调配； 员工教育与培训；

职务价值确定，从而决定薪酬； 考核的依据／标准；

工作业务流程重组／改善业务／职务再设计。 二． 职务分析流程：

职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分析： 1． 组织的任务、职位的目标：分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其所承担的目标，这是组织所赋予的任务； 2． 工作所要解决的问题：即工作中所要完成的事件（事情）；

3． 完成工作的人：即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目标和工作事情的完成程度与质量。