浅谈中小民企-毕业论文

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3 激励理论的相关概念

3.1 激励的基本原理

3.1.1 什么是员工激励

员工激励即组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的各种需要。员工激励是人力资源管理活动中不可或缺的环节。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，可以把员工潜在的能量激发出来。 3.1.2 激励理论 1）需求层次理论

美国心理学家马斯洛认为：人类主要有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要等等。要想正确的实施激励，必须要了解和分析人的需要，以便根据人的不同需要，选择适当的激励方式。每个人都潜藏有多种需要，只不过在不同的时期，所表现出来的各种需要的强烈程度不同。人的某一种需要得到相对满足之后，另一种需要也就随之产生，人的最迫切的需要是激发人的行为的主要原因和主要动力。需要理论告诉我们一个基本道理，既然人的需要是客观存在的，就应根据不同时期，不同人的需要，找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，正确引导和控制人的行为，以实现组织的预期目标。 2）公平理论

根据亚当斯的分配公平理论，员工总是习惯于将自己所得的报酬( 薪酬、晋升、工作地位、表扬常识等) 与自己的投入( 资历、努力、能力、绩效、贡献等) 进行比较，根据比较的结果是否公平，选择自身行为的方向、方式和强度，若员工觉得其报酬与投入相对等，就会受到激励；反之，则产生消极行为。公平理论还认为，在企业环境中，员工不仅关心由于自己所得到的绝对公平，而且更关心相对公平。他们将自己和他人做出比较，当员工发现自己所付出与所得报酬之比同他人所付出与所得报酬之比不相等时，就会感到所受到的待遇是不公平的，此时员工将产生不满情绪，会采取减少付出、抱怨甚至放弃工作等消极行为。所以应用公平理论去指导企业薪酬分配，强调的是内部一致性，必须在科学测量绩效和贡献的基础上确定组织内各个职务、岗位的薪酬标准，保持组织内部合理的工资差别，使员工能通过自己的行为影响绩效，进而影响自己的报酬。 3）强化理论

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强化理论也称为诱导条件理论，其基础是学习原理——后果定律。该理论是美国心理学家斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为理论。他认为人的行为具有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促其产生变化，环境的变化( 即行为结果) 又反过来对行为产生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现，强化理论强调行为结果对员工行为的反作用。根据这一理论，得到奖励的行为倾向于重复出现，而得不到奖励的行为不易重复出现。所以报酬会强化绩效，工作绩效提高必须及时予以相应的奖励。这就要求在薪酬分配中，以绩效为基础的支付必须紧跟绩效，报酬既要与期望的绩效目标相对应。

3.2 激励的原则

3.2.1 公平性

员工们首先思考自己从工作中得到的(产出)以及投人到工作中的(投人)， 然后把自己的投人一产出比和其他相关人员的投入一产出比相比较，如果得出的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就处于公平状态。当他们发现比率不相等时，也就是说员工认为自己的报酬过低或过高，他们就会感到不平等，难以起到激励的作用。 3.2.2 物质激励与精神相结合

物质激励满足的是人物质方面的需要，在现实的社会中，物质激励甚至可以满足人的尊重和自我实现等精神需要：而精神激励满足的是人精神方面的需要。因此，任何只满足人的物质需要或精神需要的激励都是低效的。我国公司长期以来重积累轻消费的观念，都是片面的激励。随着经济的发展和社会的进步，这些顾此失彼的激励己经遇到了挑战。在市场经济体制下，人才对物质的追求是正常的、合理的，公司应该意识到并在以往成功的精神激励的基础上，引入物质檄励，保证公司人才的物质需求和精神需求都得到满足，从而提升激励的效率。

3.2.3 组织目标和个人目标相结合

员工目标与公司目标的一致性是公司经营管理者采取各种管理方式和技巧以期达到的目标。公司可以通过奖励， 培训和建立共同愿望等使员工有意识地将个人目标与公司目标拉近，要给员工时获得自身的长远发展，使个人与公司共同成一长，实现个人目标和组织目标的高度统一。 3.2.4 约束与激励结合

无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠，在获得短期的激励效果后，这种激励就会失去存在的意义；同样，片面地依靠制度来管人，强调员工的责任，

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而忽略激励的作用的做法，同样难以真正调动员工的积极性。

3.3 激励的方式

3.3.1 培训激励

随着科技的迅猛发展，科技与知识的更新周期愈来愈短。因此要充分发挥培训的激励作用，把个人对企业的贡献与培训挂钩，对做出突出贡献的人员，要给予奖励性培训，包括可以自主选择与本岗位相关的专业培训或高一层次的学历进修，还可以选拔优秀人才到国外进修、学习，以此来满足科技发展对人才知识更新的要求，使他们的技术与知识的更新速度走在行业。 3.3.2 情感激励

人都是有感情的。在生活当中人人都有这样那样的困难，这个时候，领导一定要真心真意帮助他们解决实际性困难，从情感入手，把完成生产任务和班组管理融入到情感之中。每一个人都希望受到别人的关怀，尤其是领导对下级的关怀，是一种以感情激励员工生产积极性的有效方法。公司领导对员工的思想、工作、家庭、个人生活等方面应经常给予关怀。领导的关怀可与员工在感情上形成共鸣。与员工形成和谐的人际关系，既增强了领导的凝聚力，又使员工感到公司的利益不仅仅与领导者有关，而且也是与自己休戚相关的 自己应与领导一起关心公司，搞好公司。 3.3.3 榜样激励

榜样是人的行动的参照系。作为主管人员应该建立起科学、合理、引人的“参照系”，把人们的行为导向实现公司 目标。榜样是在人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到大家的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭主管人员的好恶，人为拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励的作用，反而会引起人们的反感，挫伤人民的积极性。所以在树立榜样时一定要实事求是，激发下属赶超榜样的动机，榜样的力量是无穷的。 3.3.4 荣誉激励

荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如IBM公司设 \俱乐部\，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。 3.3.5 目标激励

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设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。利用目标激励手段 唤醒员工的高层次心理需求，明确奋斗目标，不断进取，就显得尤为迫切。目标在心理学上通常被称为”诱因”，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段性目标，总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感到遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取 大目标，小步子“的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性，可行性和合理性。 3.3.5 事业激励

台湾著名的\鞋业大王\、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：\别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。\结果，想走的不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。\环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。

小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业，这种事业激励作用是巨大的。当然，这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。

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