如何带好班组长讲义试题

?我看到了，有很多西装革履的人进去了。? ?你估计这些人是干什么的？? ?他们好像是营销人员。?

?那你下一次能不能像他们那样走进去？? ?我可以呀！?

第二天早上这个大学生穿上西装到了那家公司的大门口，跟门卫说：?我跟你们李总约好了。? 门卫就让他进去了。

后来跟这家公司的单子不是这位大学生谈下来的，而是这位营销总监。但是签合同之前，总监告诉大学生说：?今天我不去签合同了，你去替我签回来。签完以后业绩算你的，不算我的。?

大学生听到之后很高兴，去这家公司顺利签完了他的第一份合同。营销总监就这样一步一步地培养这位大学生，现在他已经是所有业务里表现最好的员工了。

当时他让大学生去签合同，想法就是要培养干部，就算最后合同没有签成，也要把人培养出来。我相信他不会总是丢合同，丢了第一个绝对不会再丢第二个，以后一定能够加倍挣回来。这位营销总监培养部下的思想和拥有的心态是很值得我们学习的。

3.如何帮助班组长

? 先从当年自己成长的不易中找答案。 ? 把班组长当作自己的事业伙伴。 ? 视班组长为企业的未来。 ? 调整班组长做事的心态。

二、车间主任要做教练型领导

现在不管是班组长还是车间主任，工作都不容易，都要给下属当教练。 教练和师傅的区别：教练是解释所以然，懂原理；师傅是知其然，凭经验。

过去的工厂有很多师傅，比如开车床的师傅带领一个学徒，三个月之后他的徒弟就能自己独立操作了，这叫师傅。但是师傅能靠经验做好事，却讲不出其中的道理，这是做师傅最大的缺陷。

提到教练就追溯到有无合格的车间主任这个更深层次的问题，班组长培训不合格其实是因为缺乏一批会调教班组长的干部。有两个思路可以采用，一是车间主任将解决问题的办法系统地传递给班组长；二是企业要拿出整体的办法，如果做不了培训，就让大家一起来沟通学习、写工作总结。

中国足球是中国人最不爱看的一项体育运动，这么长时间都踢不好，严格来说中国的足球文化是最烂的。中国的足球文化没有办法跟乒乓球文化、女排精神比。中国队不简单是技术问题，踢足球干什么都没搞清楚。临时请来足球外教米卢，他提出“快乐足球”的口号，告诉大

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家足球应该是快乐的，如果你们在足球场都不快乐，永远也踢不好。在米卢的带领下中国队第一次进了世界杯的外围。这个教练调整了大家的心态，这就是教练。

第九讲 随时给予具体辅导（下）

1. 学习型团队与教练型领导

学习型团队来源于两块内容，一块是学习型组织，一块是团队管理。现在企业高管层所面对的经营环境、经营课题都没有现成答案，只有大家共同学习才能找到解决之道。唯有把高管团队变成学习型团队，企业方能生存，应对前所未有的经济不确定性。

每级干部都要作下一级的工作教练，班组长要做员工的教练，解释所以然，调教部下的心态，培养细节、作风，帮助其养成好的工作习惯。

【案例1】

办公室主任新上任不久，他给新来的一个大学生的第一份工作就是复印一份文件，本来是一件很简单的事情，可是复印的第一张纸用的A3，太大了。又复印一张，方向反了。这些细节上的错误显示了几个问题：首先，他不会操作打印机，不会选择纸的档，不知道什么叫A3、A4、B5，什么是横向放、纵向放。于是主任给他详细讲解了如何使用这台机器。这是教授他技能；第二，心态需要调整，新员工复印出错以后可能为了销毁证据，把没用的纸扔到垃圾桶，这时候上级应该告诉他这些纸的反面还可以有其他用途，提醒他要注意节约。这就是心态的调整。新员工会觉得偌大的企业不在乎两张纸，但是任何一家企业都是从点滴做起来的，这就是工作作风方面的调教。

我到一家企业培训的时候总是看员工手上用的本，有的企业很有钱，工作本制作得很豪华，厚厚一大本。其实这不是工作本，带起来太不方便。也有的人培训的时候就拿几张纸，这肯定保存不了多久就会扔掉。工作本不用很大，比A4纸小一点的薄薄的本就足够了，可以半年用一本，或者一个月用一本，用完之后保留下来。

我在松下就养成了几个习惯，第一，开会永远提前5分钟到；第二，去做工作汇报必须要带上自己的工作本和笔。

2.工作辅导的四大步骤

辅导下级有一些可遵循的办法：

第一，“下级工作不到位，原因在我。”这也是松下培养我们的时候一个很重要的观念。 第二，“变80%的命令为培训”。这是中国第一代培训大师刘光启老师的话。 第三，因人因地因时用不同的方法培训部下。

上级对下属的辅导可以分为四大步骤：

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第一步，准备阶段。教练自己先搞清楚工作内容、方法，使被辅导者心情放松。中国有句成语“卧薪尝胆”，是说《越王勾践》的故事。但是这种负激励对多数人是不合适的，99%的人都应该获得正激励。要讲清楚要辅导的内容、作用、意义，确认被辅导者对此内容了解的程度，给对方以信心，让对方处于合适的位置。就像做汽车陪练一样，既然是我做陪练，就让学徒放心握着方向盘向前开。

第二步，讲解阶段，这是最核心的一步。重点步骤要逐个说明，并做示范给对方看，可以用说、做、写的方式。要强调重点和要领，用对方易理解的语言表述，并且要有耐心，必要时重复示范。

第三步，试做阶段，一边让对方试着做，一边让他解释要点。纠正试做中的错误和毛病，在反复做的过程中让对方不断熟练，直到对方确实理解，达到效果为止。

第四步，提升工作中的实际效果。鼓励他将新方法用于具体工作，而且要确定工作中的具体支援者，可以是自己，也可以是别人。对他的掌握情况进行检查或抽查，鼓励对方提更深层次的问题，渐渐地减少指导次数，让对方用自己的语言总结要领，并继续在其他员工中间推广。

三、达到授权的四个阶段

班组长总报怨车间主任不授权，车间主任则说：“你看他有这个能力吗？”车间主任认为授权就出安全事故，工作就干不到位。其实可以通过四个阶段来培养，让他能够掌握授权的能力。

1.具体指示阶段

刚当上班组长会有很强的依赖性，所以指示要非常明确，个人的意愿发挥很小的作用。

2.启发阶段

班组长积累了一定的当班组长的经验之后，车间主任可以启发他，多做一些工作、改进一些工作，调动班组长的成长意愿，培养他当干部的能力。

3. 引导阶段

在这个阶段，要让班组长主动地多开展一些工作。这时候车间主任进入教练角色，班组长已经进入管理角色。车间主任与班组长可以共同策划、筹备一些活动。

班组长可以调动员工参与的积极性，与班组长共同总结工作经验，让他得到荣誉感。

4. 授权阶段

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在第四个阶段，班组长已经完全胜任管理角色，车间主任主要是提要求、定标准，方法则由班组长自己决定。在一些细节上，班组长可能比车间主任自己做得还好，你可以给他多做一些，让他有一个成长的意愿。

四、教练式领导的基本技巧

没有胜任的车间主任，哪来合格的班组长，所以中层干部由布置工作转变到培育班组长的重心上来。

1. 企业要系统地培训车间主任

管理者向领导者的转变，对车间主任进行领导力培训。而中层干部之间应该相互切磋，形成适合本企业的培训方法和教材。

2. 车间主任要有一定的理论素养

车间主任要有一定的理论素养，能系统地总结以往的经验，在方法上进行系统的提升，对各管理系统如质量体系、职业安全体系、人力资源系统精髓的理解。

3. 教学相长，共赢成长

自己有一桶水，才能给部下一杯水。通过承担培育部下的责任，迫使中层干部的管理能力和领导能力大幅提升。

工作教练向培训教员转化，不但能培育自己的部下，还能承担企业的其他培训。

第十讲 得心应手建功业（上）

选拔、培训班组长是为了让班组长能够管理好现场、能够带领本班组的员工共同完成生产任务。图10-1是一家企业好的管理经验，从底下一直往上推，前后之间有内在逻辑。好班组长是“带”出来的，不是自然生长的，而是需要企业文化的熏陶、上司的教导、企业的培训和培养。他要好在管理的效果上。公司要有相应的制度和规定，车间主任要身体力行去实践，提供支持，针对企业现场要有一套切实可行的办法。

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