如何带好班组长讲义试题

1.胜任才能上岗

企业选拔的人要经过晋升培训，胜任之后才能上岗。而且要从晋升培训环节中根除不严格选拔、不认真培训的普遍现象，将现场托付给现场管理的责任人。日本松下就是用的“拜托”一词。松下有一个晋升仪式，比如新班组长上任，总经理会说：“拜托各位了！”日本很喜欢用拜托这个词，道理确实如此，总经理不可能什么都管，现场都是交给各位班组长去管的。

在这里建议企业举行庄重的晋升仪式、颁发委任状或授权书，让任职者做宣誓词，而且要将任命结果张榜公布。有了这些仪式之后，每个人都会刻骨铭心。

【案例1】

晋升班组长的宣誓词

我自愿承担班组长的管理职责。感念公司的厚爱与同仁的信任，心存感激，意识责任。忠诚于公司的事业，牢记使命，为实现公司的愿景贡献自己的才干。为胜任班组长的岗位，我将努力学习，带领全体组员共同进步。在工作中，做上级的助手，做员工的楷模。

宣誓人： 某某某 ×年×月×日

【案例2】

松下幸之助与中野

在上世纪30年代松下幸之助就想把自己的企业做成一个伟大的公司，一个与人类进步共同发展的公司，锁定企业发展方向为电子和电器。虽然是做家电产品，但是他的企业里面没有人员做研发。于是他让中野负责研发，想希望把研发团队建立起来。

有一天深夜松下幸之助去视察工厂，发现实验室的灯还是亮的。他走过去一看，中野一个人还在加班。一般情况下企业家看到这个场景，一定会觉得这个人工作很努力，会上前鼓励他两句。但是作为经营大师的松下不是这样做的，他当时想到的问题是提中野当研发的组长，不是让他当一个能够吃苦的专家。

他敲敲门进去，对中野说：?这么晚了还在工作？? ?没有办法，工作做不完。?

松下就跟他说：?对于你的研发能力我非常欣赏，但是现在看到你的状况，我实在没有表扬的词汇，现在你的角色是课题组的组长，是研发的责任人，可是你这一个人在这里加班，而别人都回去休息了。中野君，我认为你不称职。?

中野一听这话，感到很诧异。

松下继续说：?我不是要一个中野，而是要10个、100个中野。所以我看到你一个人在加班而别人都没有工作，认为你不会做管理者。?

这时候中野才听明白了，自己要带出一个团队。所以后来中野改变了作风，习惯把事情布置给大家去做，自己则做一个称职的管理者。

这个案例虽然时间久远了一些，但是它对今天如何帮助企业的基层管理者转变角色有很大的意义。

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2.企业薪酬的四个职系

第一个是普通员工，就是一般员工都能做的熟练工种和非技能工种，这一职系能够满足企业多数群体升级的需要；

第二个是技能系列，包括高级维修工、高级工艺师、高级模具钳工等，这些职位需要花一定的时间才能积累出个人经验。

第三个是技术系列，比如研发人员、营销人员等，这些人要有一定的技术跟专项职能； 第四个是管理系列。我建议把班组长放在管理系列当中，但可能是最低的职档。

班组长的薪酬待遇：

? 由原来的普通员工系列进入管理系列。在薪酬待遇上应该有一定的差额，具体可以根据当地的薪资水平和行业特点来确定，但是要明显地高于普通员工。

? 全面考核合格后，改签无固定期限劳动合同。

? 对班组长的培训与开发纳入管理系列。培训和开发有所区别，培训应该面对全体员工，以一年内当期的业绩提升为培训目的。开发则是有更强的针对性，提前很长时间进行培训，能够在未来用上，也叫人力资源开发。所以人力资源开发的范围不是全体员工，而是全体员工当中的核心员工。

3.优秀班组长的评比表彰

班组长人数众多，工作性质相近，可以共享优秀的管理经验。有班组长之间的评比，比如年度十大优秀班组长。还可以在各班组之间开展先进评比，既可以鼓舞士气，营造人人向上的文化，又可以积累企业自身的管理经验。而表彰本身就是对其他班组长的教育，既能够树正气，又能发现优秀的干部苗子。

第八讲 随时给予具体辅导（上）

【引子】

联想的柳传志与杨元庆之间可以算作培养干部的典范了，柳传志从发现杨元庆到培养他、给他做后台支撑，期间花了很多心思。

柳传志讲了一句话：?我们这家企业可能会成为上市的公众公司，但是现在看来受国际金融风暴的影响，企业的名号可以换，谁能保持名号不换呢？家族企业可以。因为每一个家族的人可以选择是不是当CEO，但是一定会把家族企业的名号保持下去。我希望联想是‘没有家族’的家族企业，要联想的名号永远地保持下去。?

所以他在培养人的时候首先让他对联想这个企业有很深的感情，然后他要有能力。他不会轻易地从外面嫁接干部。

企业发展的速度与规模取决于培养干部的速度与规模，企业的未来就由今天干部的素质所决定。

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班组长的培养一定是内部的选拔与培养。培育和培训的区别：培育最主要是调整思想和心态，而培训重在技能和知识，可以借助外部的力量，比如出国读书、上总裁班、读EMBA等，都可以帮助你获得知识技能。但是“育”这颗心永远靠企业自己来培养，用自己的文化来培养。

一、车间主任的第一要务

车间主任的第一要务就是培养班组长，其实这也普遍适用其他职位。董事长的第一要务就是培养总经理，总经理要培养高层，高层要培养中层，中层要培养基层，形成了一个金字塔的结构。事情都是人去做的，只有把下属培养合格之后，你才能够腾出精力做更应该做的事情。

要做到这一点也有难点，因为车间主任眼睛里全是事，看不到背后人的问题。其实他不明白，培养出一位合格的班组长当左膀右臂，可以帮助你改善现场，减轻很多的工作负担。

不少企业的干部使用的实际情况是降级使用，车间主任干班组长的活；班组长就是普通的员工；让员工无所适从。

【案例1】

有一家企业的车间主任听完我的课程之后，跟我交流了他的管理经验。

他说：?过去我们经常用的一种办法叫以会代训，开会的时候，某一个产品做的不好，处理办法就是查生产记录，找到批号，找到责任人，然后在会上公布这产品是谁做的，并且要扣掉奖金。这是我们过去处理问题的办法，现在我们也会把这一部分保留，但是更主要的是会跟班组长一起分析为什么会出现问题，到底是新员工培训不到位，还是员工的责任心不强，或者是员工在生活上遇到了问题却没有得到关心。这样分析下去，对事不对人，以后班组长也学会了分析。把会议延长15分钟，这15分钟就像管理课堂，用分析工具找出问题的矛盾所在。经过这样的一番训练，不仅班组长的能力提升了，整个班组的工作能力也获得了提升。我当车间主任自然就轻松了。我知道自己不管再怎么提升，读再好的教程，都无法干好所有人的工作。?

1.管理者与领导者

管理者由管理岗位所决定，岗位决定你有下属，你就是管理者。因此管理者完全可以通过组织任命来实现。

领：引领思想； 导：督导行为。

领导者可能有职位，也可能没有职位。很多人德高望重，比如一辈子没有当过班组长的老师傅，却能赢得大家的信任，大家有什么问题都愿意跟他商量，年轻的班组长拿不定注意的时候也会找他，他用思想力形成了影响力。

领导者可能在正式组织当中，也可能在非正式组织当中存在。管理者的权力来源于组织的任命，车间主任可以按照规定指挥别人，但是要问问自己“真能让员工心悦诚服地听从我

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吗？”“如果下了班他还会尊重我吗？”“还会把我当一个领导者吗？”管理者的威信是建立在品德和能力上的。所以车间主任一定要想办法提升自己，成为班组长的领导者。

领导者要解决培训力所不能及的问题。比如有个人有能力，但是不想干工作，这就需要解决员工的心态问题。

2.管理者的第一要务

管理者的第一要务就是培养部下，一个管理者要想使自己的方案实施下去，就要授权，把自己的下级培养得更强，某些方面甚至要高过自己。如果以一种武大郎开店的心态做管理，总怕部下超过自己，企业就没办法进步了。

人的身体有七大系统，一个企业也这样，由各种体系有机组成。车间主任的管理特征在于建立各种管理体系，让班组长真正起到基层管理者的作用。比如企业做“6S”检查，应该让班组长带队，然后各组进行评比。但是有的企业由总经理亲自带队进行检查，查到之后进行批评罚款，结果过了两天之后又失去效用了。

只有通过班组长去管理员工，确实把班组长当干部来使用，就会当干部来培养！很多企业的班组长起不到作用，是因为没有权力。干部就是树的骨干，要能够立起来发挥作用。

【案例2】

即使丢了合同也要培养新手

很多所谓的营销高手都是自己的营销能力强，有一家企业的营销总监带领整个营销团队完成了100%的销售额，其中80%的销售合同都是他一个人完成的。我见过很多这样的高手，这家公司的老总也认为这个人很有能力。

我就问老总：?有朝一日他不给你干了怎么办？80%的销售额就没了。? 老总说：?对，这个问题很重要，所以我的心思就是稳定住这个人。?

我说：?要稳定这个人，最后这个人的要价越来越高。最关键的是经常出现很多营销高手带着自己的客户转到企业的竞争对手那边去了。?

而另外一家企业的营销总监在带领队伍方面做得很好，他几乎不去签营销合同，把所有的合同都让部下承担。

他说：?我曾经按照公司的要求培养企业的后备干部，那时的新大学生十分腼腆，不要说把产品推荐给别人，就连去工厂敲门或者打电话都很胆怯。一开始我看好他的基本素质，从校门出来没有经过社会的大染缸，而且很想把工作做好，但是他缺乏人际交往的能力。于是我给他布置的第一个任务很简单，给他一家企业的名字，让他去找到这家公司的地址，到那里把企业的特征记下来，回来描述一下所看到的。?

这位营销总监问这个大学生：?你能完成任务吗？?

大学生回答：?我肯定能完成这个任务，不就是找交通路线吗？?

于是他高高兴兴地找到了这家公司，在那里观察了半天之后回来了。他跟领导描述公司的大门是一个可以伸缩的电动门。

总监问：?你是几点钟看的？? ?员工10点钟上班的时候。? ?你看到什么人进去了吗？?

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