PMP重点概念

目录

目录 .................................................................................................................................................. 1 整合管理........................................................................................................................................... 3 范围管理........................................................................................................................................... 5 进度管理........................................................................................................................................... 7 成本管理........................................................................................................................................... 9 质量管理......................................................................................................................................... 10 人力资源管理 ................................................................................................................................. 11 沟通管理......................................................................................................................................... 13 风险管理......................................................................................................................................... 15 采购管理......................................................................................................................................... 17 职业道德......................................................................................................................................... 19

管理框架

? 组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。

? 项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组

织单元。

? 影响项目组织机构实施的基本因素有：整合机制，权利结构，影响分布，信息系统。 ? 影响项目组织类型的基本因素有：项目规模，项目周期，项目经验，项目地点，项目可

用资源，其他特征。

? 一个有效项目组织所需要的4个关键因素：权限，职责，可靠性，责任心。

? 项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理

计划中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。 ? 跨专业的复杂的项目能被强矩阵的组织形式管理

? 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

? 产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段；产品生命周期的最后

阶段通常是产品的退出。

? 项目的阶段组成项目的生命周期，项目阶段不同于项目管理过程组。

? 每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确

为实现阶段性可交付成果所需的过程

? 项目协调人比项目联络人权利要大，可以接触到上级和高层。 ? 运营中使用项目管理技术，被称为按项目管理。

? 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期

望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

? 任何一个项目的成功主要依赖于客户满意。 ? 生命周期都能为管理项目提供基本框架

? 从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。 ? 通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。

? 项目的概念设计阶段，相当项目管理的哪个部分?例如概念阶段的成果是项目章程 ? 什么是最佳实践？最佳实践对项目的影响？

? 项目执行过程中遇到困难，如无法分解WBS，进度计划无法制定，项目经理需要向谁求

助？

? 如果中途加入项目，项目经理最该关注的是什么？风险，绩效，沟通 ？ ? 干系人争论不休，导致项目延误，PM 如何处理？ 能否寻求高层 或者 发起人的帮助？

整合管理

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不同的工作成果

指导和监控项目执行 ---- 可交付成果 实施质量控制 ---- 确认的可交付成果 核实范围 ---- 验收的可交付成果 建立项目选择模型最重要的是 【现实性】 项目是临时性的，项目集可以是持续的。

经济增加值旨在对照资本率，评估投资回报率。 概念阶段的可交付成果是项目章程。 力场分析法是库尔特.勒温发现的。

通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来

对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。

在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。

注意整体管理过程组中的指定和管理项目执行的输入的组织过程资产中包括：问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪； 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响。 全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新

对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。

根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成 收集需求旨在定义和管理客户期望。需求文件是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行

许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。 需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。

工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。

工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作。这有时被称为100%规则。

为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤。

如果在创建工作分解结构过程中提交了变更请求并获得了批准，那么应当更新需求文件，以反映经批准的变更。

项目的行政收尾发生在每个项目或者项目阶段完成的时候。不是到项目结束才进行行政收尾。

可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、

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成果或服务。经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果

根据赫兹伯格的双因素理论，如果没有认同感，成就感，责任感，以及提高或者晋升，那么员工会缺少激励，并且对工作不满？还是缺少激励，但不会对工作不满。 项目生命周期的成果和项目管理阶段对应关系？ 弱矩阵组织结构适合哪种项目？ ---- 强矩阵组织结构适合哪种项目？ ---- 平衡矩阵组织结构适合哪种项目？ ---- 职能型组织结构适合哪种项目？ 项目型组织结构适合哪种项目？ ---- ----