心理学文献报告一《与团队典型领导一起工作的追随者满意度》

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如表2所示，该结果显示了领导团队特征对与领导工作的满意度之间的主效应（B=0.32;P<0.001）。同样也显示促进型关注对于与领导工作满意度的显著关系，与目前的相关研究一致。而本研究最关心的“领导管理特征”和“促进性关注”与“和领导工作满意度”之间的双向作用得到了显著的结果（B=0.17;P<0.01）。而对于“抑制性关注”的分析并不显著。正如预测的那样，团队成员对于团队领导特征的感知和与领导工作满意度之间的关系在高促进型关注的参与者中更加明显。

为了进一步的分析该互动效应的本质，我们进行了简单的斜率分析。该分析显示领导团队特征和与领导工作满意度在以下两种情况中会有显著关系（低于或者高于平均值1个标准差的范围），并且在搞促进型关注的参与者中比较明显。

实验1的结果支持了前面的假设“对领导团队特征的感知会影响成员与领导工作的满意度，特别对是那些有高促进型关注的个体。”尽管本次研究的结果令人振奋，但是仍存在一下局限。首先，由于采用了横截面数据，因此可能存在同方法误差，这可能影响到变量之间的关系，导致对互动关系强度的低估。有一点需要指出的是，这些相关数据的并不能用来进行因果推论。例如，不同强弱的促进型关注成员中，可能“与领导工作的满意度”会影响“对领导团队特征的感知”。看起来并不像，这也是在以后的实验中要解决的问题。为此我们设计了实验2，通过实验场景法来控制对于团队领导特征的感知。

4.2实验2

4.2.1实验方法

参与者:89位本科生（其中82%为女性），其平均年龄为22.74岁（SD=3.49），现在参加罗马Sapienza大学的心理学课程，都是自愿参与这项实验的。他们被随机的分派到各个实验条件下（感知度高的作为分组的领导）。

实验过程:在社会心理学课程中，参与者被邀请参加一个关于普通领导的研究。所有参与者填写了同样的11份调查问卷（RFQ），这些问卷是被用于实验1来使用措施促进和预防监管重点。然后两个短的业务场景,它们的灵感来自于先前的研究（(Cicero, Bonaiuto, Pierro, & van Knippenberg, 2008; vanKnippenberg& van Knippenberg, 2005, Study 2），是随机分配的。参与者被告知想象一下他们毕业后,他们去了一个国际化的，拥有很好的声誉的咨询

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机构工作,他们是一个团队的一部分。

在高“典型团队领导”的条件下,描述了团队领导有非常的代表类型的人在团队和非常类似于其他团队成员,和那些有着相似的背景,相似的利益和类似的对生活和工作的态度。这表明他/她作为一个团队的成员而感到非常的完美。也表明他/她享受同团队成员一起密切地合作。

低“典型团队领导”的条件下,团队领导被形容为一个“局外人”的团队,非常不同于其他团队成员的人,有不同的背景、不同的兴趣和不同的生活和工作态度。似乎他/她不能感到很作为团队的一员。似乎他/她真的宁愿从工作团队中分离出来。

检查的操作团队领导的集团的典型性，参与者回应相同的四分制规模用于实验1，五分制的范围从1(强烈不同意)到5(非常同意)(克伦巴赫α= .96点)。

为了测量“领导工作的满意度”，参与者回答了以下在先前试验中的五个项目（和实验1的相似）：：“我从我的工作中得到了极大的满足”；“我对领导的领导力非常满意”；“我和这样的领导一起工作非常开心”(e.g., Wanous et al., 1997)；“做这项工作室非常享受的”；“这项工作将会是非常有趣的”。回答会被以五分制记录，范围从1(强烈不同意)到5(非常同意)。复合“满足使用领袖”分数被平均响应计算每个项目(克伦巴赫α=0 .77点)。

4.2.2 结果与讨论

操作检查的方差分析认为典型的组长表明参与者在高典型领袖条件下认为随着越来越多的原型(M = 3.72)比在低典型领袖条件下(M = 1.81)(F1,88 = 129.67;p < .001)。因此，此操作是成功的。进一步探索我们的独立变量的影响操作检查项目,我们执行一个主持的多元回归分析,操纵的主要影响领导者典型(哑变量),监管重点,和这些变量之间的交互。结果显示只有一个重要的典型领导人主要作用(β = .78;p < .001)。

描述性统计和表3中给出了变量之间的相关性。我们的主要假设是测试通过主持多重回归分析(使用相同的产品变量的方法实验1)的主要影响操纵典型性组长(哑变量),监管重点,和这些变量之间的交互。

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从表格4中可以看出，有一个重要的和积极的主要影响领导人典型性(β =。25;p < . 05),以及最相关的目标的研究中,一个重要的和积极的相互影响促进领袖典型性关注对象的满意度和工作(β =。22;p < . 05)。预防焦点x领袖典型性交互作用不显著(p > .10)。

进一步探索促进焦点的性质x领袖典型性交互效果,简单的斜坡上分析。结果显示,与我们的假设一致,领袖典型性和满意度之间的关系与领袖是很有意义的工作和强大的员工高促进焦点(1 SD上面的意思;β = .47个;p < . 01),但与个人相对较低的促进和疲软的焦点(1 SD低于平均;β = .02;无样品)。这些结果不仅复制先前的研究显示的重要性领袖典型性追随者的工作成果(如：工作满意度),但也支持提议,这关系是特别强大的追随者高促进焦点。

5.结论

我们提出,不同的个体的力量促进焦点温和的追随者的关系认知他们的领袖集团典型性和满足使用他们的领袖,与团队典型性领导人有更满意的追随者,当这些追随者有很强的推广

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重点。实验1,一项横断面研究样本的工人从不同类型的组织中,复制先前的研究(如。Pierro et al .,2005)发现显著的积极追随者的关系接收他们的领袖有高团队典型性和他们有较高的满意度从与他们的领袖。但最重要的是对我们的研究的目的,实验1还发现预测的双向互动,这反映了一个事实:这个积极的关系是强高(与低)推广-主要参与者。这种调节效应的推广重点领导集团典型性和追随者之间的关系满足使用他们的领导人是复制。实验2,典型性实验操纵领导的集团。使用多种方法,这些研究的结果表明,推广重点温和派追随者之间的关系强度的感知他们的领袖团队典型和满意的工作与他们的领袖。

我们的研究扩展监管重点,领导有效性相关的先前的研究。先前的研究(如。、苔藓、Ritossa&Ngu,2006)表明,领导者的领导风格的有效性降低,当有non-fit追随者的监管(如焦点。被动,自由放任的领导风格promotion-focused追随者)。目前研究关注不同的监管关注的影响对领导的反应,追随者的较强的促销重点增加之间的关系如何感知他们的领袖是集团和满意的工作被他们的领袖。我们认为这是因为适度影响的形式内团体偏私,发生在个人有很强的推广重点(与一个强大的预防聚焦)涉及增加对于内群体成员的积极回应,即。“促进我们”,体现在分配群体(与外集团)成员更多的积极成果和采取行动去接近(见Sassenberg et al .,2003;Shah et al .,2004)。对于一个团体领导者和追随者,增加吸引力向团队典型性领袖将是另一种方式的追随者增加积极的回应对他们的团体和这样的“促进美国”自然会提高追随者的满意度工作的领导。

我们的结果不仅监管重点理论扩展到新领域有关领导有效性。他们还提供额外的支持社会吸引力的提出意义在社会认同理论应用到分析领导(见Hogg,2001)。如果社会吸引力确实是一个重要的变量,与领导人的团体典型性领导有效性，然后增加社会吸引力因素对团队典型性领导人应加强领导人之间的关系组典型性和领导有效性。这正是我们研究发现追随者拥有强大的因素促进焦点和领导有效性被反映在追随者的满意度与领导工作。我们的研究结果也支持的建议(van Knippenberg，van Knippenberg De remer),重要的是要考虑追随者的特征作为一种激励主持人潜在领导人从他们组典型性有效性。

6.局限

经过文献阅读与比较之后，我认为本文还是存在一定局限性的。在分析方法上，本文主

要只是通过问卷调查，方法显得太过单一和简单，且主要选取的是横向研究，也可以尝试纵

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