2011湖南大学管理学期末模拟试卷B及答案

属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。

四、评定成果

新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。

例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500元至6600元之间/吨时，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。

成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记为10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。

在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。

当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。

对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5:3:2比例，对其成果分值最终予以确定。

三车间综合评价分=120×50% ＋ 100×30% ＋ 120×20%=114（分）

5

（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度） 由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一刀切完全相同。所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。 请回答以下问题：

1、新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？ 2、结合相关理论对新宇化工公司的目标制定和分解过程进行分析。你认为该公司在哪些地方做得好？哪些地方还有不足，应该怎样改进？ 3、对于新宇华工公司在评价第三车间时使用的方法你有何看法？

《管理学》试卷（B）参考答案

一、选择题（1×10＝10分）

1、D 2、B 3、A 4、D 5、B 6、B 7、A 8、D 9、C 10、B

二、简答题 （每题10分，共30分）

1、请简述麦克雷格的人性假设理论

人性假设,是指任何组织的管理者在管理其下属时,对其下属所持的基本看法。麦克雷格假定(X理论——Y理论)，认为大多数管理者将人看成是动机唯一的“经济人”，只注意人的生理需要和安全需要，常常以金钱作为管理工具，对不合要求的行为则采取惩罚手段，这种对人性的假设被称为“X理论”，将与之相反的人性假设理论成为“Y理论”，认为人们愿意承担工作责任，热衷于在工作上发挥自己的才能和创造性。 X理论和Y理论代表了管理中对人性假设的两种极端的观点。对于Y人，管理者应该创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。

2、经理人员在进行控制活动的主要步骤是什么？可以使用那些纠正措施？在什么情况下使用这些措施？

第一步：测量实际工作

6

测量四种手段：

1）个人观察 优点：第一手资料、近距离考察方便深入了解。缺点：主观性、耗费时间、可能干扰正常工作，造成被观察者认为不被信任的感觉。

2）统计报告 优点：方面视觉化、能显示变量之间的关系 缺点：不提供详细信息，可能忽视其他非数字能描述的方面。

3）口头报告 如会议、交谈、电话 优缺点与个人观察相似

4）书面报告 优点：正式、更完整和深入、更容易保留记录。缺点：个人偏见、个人处理

测量什么：投入、过程、产出。 第二步：将实际工作与标准比较

比较的对象：实际工作与指标和相应的标准

比较的目标：测量变差：实际工作绩效与指标标准之间的距离。变差存在于任何活动中。只有当变差超过了一定的范围的时候就成为“显著”的变差了。就必须引起注意。但多大的变差是显著的，取决于个人的主观判断。不管是显著超过预期标准或显著低于预期标准的都需要引起经理人员的注意，并进行分析。

第三步：采取纠正措施 经理人员的决策选择： 1）什么都不做

2）纠正实际工作：如果标准是合理的，偏差是由工作的不足引起的就必须纠正实际工作。快速纠正措施VS根本纠正措施。 有效的经理人员会分析产生显著偏差的原因，且当时间和成本允许的条件下采取根本纠正措施从根源上永久的解决问题。

3）纠正指标或标准：如果显著的偏差是由于指标或标准的设置太高或太低导致的，即指标或标准不符合实际情况，就需要纠正指标或标准。标准可以向上调整也可以向下。

3.请说明授权的过程。授权的障碍可能有哪些？可以采取哪些措施克服这些障碍？

7

授权就是在组织中的各个层次对职权进行分配的过程。在这个过程中，管理者将自己的部分工作分配给他的下级。通过在整个组织中对职权进行分配，授权使得整个组织开始运转，与此同时，又将各项活动之间进行相互协调。

授权过程的三个组成部分

管理者对其下级规定分配任务（DUTIES）。经理人员应该保证其下属都清楚的了解这些任务对他的工作的规定是什么；最好在可能的情况下用操作性的语言说明任务所要求的内容以便于下级很好的领会并执行。

授与下级做出承诺、使用资源和采取必要措施的职权。

为了令人满意地完成其职责，管理者要求其下级承担部分责任，并对自己负责。

可见，劳动分工、职权和职责是授权过程的三个组成部分。 授权的障碍

与上级相关的障碍：

担心下级不能有效地履行职责。 害怕失去对下级的权利。 持“我自己能做得更好”的态度。 害怕下级能发现他们上级的缺点。 没有时间授权。 与下级相关的障碍

被授权者不愿意接受授权，因为害怕失败、缺乏自信心或认为上级对他们缺乏信心。

被授权者缺乏技巧和能力。

被授权者在授权的过程中没有受过训练，害怕上级不能够给予应当的指导。 被授权者不愿意接受授权是因为不想将“舒适”的工作关系变得复杂。 与组织相关的障碍

组织过去没有授权制度，如果采用授权制度可能引发员工的不安和不情愿。 消除授权障碍

努力发现授权面临的任何障碍，积极采取障碍消除行动，并且了解这些障碍很可能是根深地固的，需要花费时间和精力才能消除。

8