lMX文献综述

LMX的概念

领导—员工交换是 Graen 于 1972 年提出的用来研究领导和员工之间关系的理论。该理论指出，由于时间和精力有限，领导者在工作中要区分不同的员工，采用不同的管理风格，并与之建立起不同类型的关系。其中，领导和一部分员工建立了特殊的关系，这些员工得到更多信任和关照，可能享有特权，这些员工就属于“圈内员工”，这些员工与领导会建立高质量的 LMX关系；其余员工则成为“圈外员工”，后者占用领导的时间较少，获得奖励机会也较少，他们与领导的关系局限在正式的工作关系范围内。

2.2 LMX理论研究的发展

Graen 指出，LMX 理论的发展过程大致经历四个阶段。

第一阶段，领导与他们的下属之间发展了不同的关系。

第二阶段，更多地关注领导者在其工作团体内所发展的不同关系如何预测组织内部的其他变量，如员工工作态度、工作满意感、决策质量、工作绩效等。目前关于 LMX的研究大部分都集中在这个阶段。

第三阶段，该阶段研究的核心问题是领导者如何与员工发展一对一的合作关系。对于这个问题最初的理论解释主要有角色扮演理论和社会交换理论。Raymond 等认为，前两种理论忽视了社会情境这个因素对领导—员工关系产生的影响，并且它们对 LMX 质量的二分法并不符合其实质。为了研究组织中社会情境对 LMX关系的影响，他们用社会交换理论中的“互惠连续体”这个概念来解释 LMX的形成过程，认为领导与员工的关系是一个从负性互惠到综合互惠的连续体。这种解释更加符合“现实中 LMX质量也呈一个由低到高 的连续水平”这一实质。在互惠连续体观点的基础上，Raymond 等研究了领导、员工各自在组织中的非正式社会关系网与 LMX 之间的关系。发现： （1） 新员工与其领导共有的社会关系会促使他们之间形成高质量的 LMX； （2） 员工与领导各自原有的社会关系会对对方的绩效起到促进作用。这项研究启示我们对于 LMX的研究应该考虑工作中的情境因素。

第四阶段，研究者们进一步探索这种一对一的关系如何在组织系统内和系统外形成与发展，并且对领导和员工双方及其相互关系进一步起作用。可以认为这是从一种从宏观的组织学的视角对 LMX 进行研究，也是今后 LMX 研究的发展方向。

Hollander(1978)和其他人通过研究发现, 很多组织中都存在圈子现象。由于成员之间的差异 和时间等条件的制约, 一个领导可以与一小部分下属发展较为封闭的联系, 建立特殊的关系, 而与同一团体中的其他下属则保持一定的距离, 这就导致了“圈内”( in- group) 和“圈外”(out- group)的区别。Chassie( 1984) 指出, 领导者对下属的重视程度不同, 那么他对员工的扶持就会不同。领导者会与圈内的少数关键成员建立亲密关系。Graen(1976)认为, 领导者的行为会因为员工是否属于圈内成员而有所不同。圈子内的人得到更多的重视, 更多的扶持, 甚至是更多的权力。作为交换, 领导将得到下属的信任、尊重和喜欢, 从而建立一种较高水平的相互作用。圈外成员得到的重视可能就相对较少, 他们通过正式的组织渠道与领导者交往。这样圈外成员与领导者建立一种更为正式的权力关系, 彼此之间的交换关系显得缺乏一 种积极的互动力, 往往表现为任务导向。

Graen 等 人 在 1972 年 首 次 提 出 了 领 导———成 员 交 换 理 论 ( leader- member exchange, LMX)。该理论的出现, 在对领导效果的

解释和对一些组织变量的预测上具有明显的优势, 因而引发了学术 界对领导———成员交换理论的研究热潮。

Graen( 1976) 、Graen 和 Scandura( 1987) 等人认为, 如果领导

与其下属之间的交换，仅局限于和工作有关的方面, 那么领导———成 员交换就应该是单维的, 是对领导和下属工作关系好坏的整体反映。 Dienesch 和 Liden( 1986) 认为, LMX 主要有 3 个维度, 即情感( af- fec) 、贡献( contribution) 和忠诚( loyalty)。Liden 和 Maslyn(1998) 在此基础上, 根据关键事件访谈的方法又增加了第四个维度: 专业 尊敬( professional respect) , 并且通过实证研究发现, 这 4 个维度之 间的相关都在中等程度, 也表明 LMX 的 4 个维度不仅在理论上可 以进行区分, 而在实际上也是存在差别的。

这一部分是LMX的维度 早期的加进去不知道合适不？？ 近几年又加了几个维度 在最后一段有说明

( 一 ) 领导成员交换对员工态度和行为的影响

作为和员工有直接接触的领导，领导在工作过程中和 员工的良性互动可以对员工的态度产生积极影响。比如， Atwater 等认为，高质量的的领导成员交换可以为员工提 供较多的实物和心理资源，比如支持、授权和培训机会等， 而资源的积累可以使员工充满能量感。当这些资源

积累到一定程度，就会使员工感觉到和领导之间存在较强 的、温馨的连接关系，并且一旦与该领导失去关联就会带 来某种损失，所以，高质量的 LMX 会和组织工作嵌入( Organizational job embeddedness) 呈现正相关关系，进而通过工作嵌入对员工满意度和离职意向。

Volmer 等认为，领导在为员工提供较多资源的同时，也为员工安排富有挑战 性的任务，而这会增加员工的内部动机，提高员工的创新 卷入程度，且高质量的领导成员交换和员工创新卷入的关 系在员工工作自由度较高的情况下更加明显。高质量领导成员交换会强化员工对组织的义务感，员工可能将从领导那里得到的回报视为是组织提供给他们的，因为领 导在这过程中担任了组织代表的角色，所以，高质量领导 成员交换可以提高员工对组织的承诺。

（二）

LMX与员工满意度

LMX 理论以研究组织中领导和成员之间的物质交换和社会交

换的过程为基本出发点，因此 LMX关系质量的高低直接影响着员 工的满意程度。“圈内人”因为与领导进行着频繁的交换，能够获 得更多的组织资源、机会、信任、尊重，其满意度自然会比较高，而 “圈外人”正好与之相反。Cheste、Linda 和 Terr（i1998）研究了 LXM 对组织授权的影响，通过对 106 对领导成员关系的计量分析，其结 果表明

LMX 不仅影响着组织授权，同时也间接作用于企业绩效和 员工满意度，即 LMX的缓冲效应模型。

然而，目前的研究仅仅能够证明 LMX关系影响着员工的满意

度，而关于两者之间的进一步相关研究却寥寥无几，如果能够更加 明确地研究出两者之间的相关程度，那我们就能有找到有效提升 员工满意度的途径，从而提升组织整体绩效水平。

（五）

LMX的最新研究成果

Greg和Camilla（2010）通过调查领导者和成员情感智力的 一致性来研究 LMX 关系，研究的结果表明，领导者和员工情感智 力的一致性对于LMX关系的形成和发展起着非常重要的作用。 Debra和Valerie（2011）在研究工作-家庭冲突中引入LMX，

他们认为，领导者为了更好地激励成员，提高员工的工作效率，就 必须了解他们在工作和生活中的需要，领导者在成员工作 - 家庭 冲突中扮演着重要的角色，而高质量的

LMX 关系可以有效地降低成员工作- 家庭的冲突。

此外，区别于传统的 LMX 视角，Kelly（2010）等人从组织成员 的角度来研究组织资源在 LMX中的社会化转换过程。他们认为， 现有的关于 LMX理论的研究主要关注于员工的结果，例如员工绩 效、员工满意度和组织成员的行为，而很少涉及到对领导的影响，

LMX 关系包括金钱、实物、服务、职位、信息、情感六个维度，而领导

在与成员的交换过程中各个维度并不是一一对应的关系，领导和员工的需求往往是不一样的。

国内学者研究较少，不是很深入，只有国外的研究成果基础上在中国的环境下给我们的启示

5.对管理者的启示 5.1

要重视“关系”在企业管理中的重要作 用在我国，“关系”是维护长期社会与经营行 为的基础，对于企业员工而言，他们渴望得到的 不仅仅是物质性需要的满足，同时也在追求社会

性和情感性需要的满足，领导者正是提供这种满 足的一个主要方面。更重要的是，领导还常被员 工看作企业的代表，因此他们也在维系员工与企 业情感中起着重要作用。 5.2

领导者与员工之间的人际互动，对组织公平感的形成有很大影响 LMX 理论说明领导者在与员工交往中受到各 种工作与非工作因素的影响，必然会产生区别对 待，但是如何利用其他的措施来补偿由这种区别 对待而产生的不公平感是领导者需要思考的问题。 5.3

若完全平等地对待所有员工，那么久而久之工作绩效好的员工则会失去工作的积极性但是，有差异地对待员工，固然能使那些受到领导重视的员工工作更加积极卖力，但与此同时那些受到冷落的员工，工作积极性又会下降。

这样看来各有利弊，因此有学者指出，哪种团队 更利于绩效的提高取决于绩效考核的标准，对于 以团体绩效为核心的绩效考核系统平等一致的团 队更好，而对于鼓励个人绩效的考核系统则有差 别的对待更能激发员工的动机。由于绩效考评的 方法取决于工作的性质，因此对于企业而言，如 果工作性质更注重合作那么管理者则应该倾向于 平等一致的方式对待员工，如果工作形式更鼓励 竞争，那么利用区别对待来激发员工工作动机则 是更有利的。