本科毕业论文-中国企业跨文化管理研究

本科毕业论文

中国企业跨文化管理研究

Cross-cultural Management of Chinese Multinational

Corporations

摘 要

随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，我国也不例外。跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，而失败也是如此，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为中国企业在竞争中取胜的关键。

本文试图通过文献研究，探讨中国跨国企业在面临国外文化所带来的冲突时应该采取何种措施。首先本文从理论角度介绍了跨文化管理含义，为后面分析跨文化管理打下理论基础，然后介绍了跨文化冲突的原因，影响及目前比较通用的管理模式等。接着本文用中外跨国企业中的成功与失败案例做对比，并强调突出了海尔公司在跨文化管理方面的先进措施，提出了海尔给我国大型跨国企业带来的重要启示：跨文化管理应以人为本，结合企业自身优势，在员工管理，产品销售以及企业文化推广方面制定出适合所在地区文化特点的发展措施。

关键词：跨国公司 文化差异 跨文化管理

ABSTRACT

With the development of global economy, transnational corporations spring up like mushrooms both at home and abroad. The success or failure of transnational corporations is connected to their capability of managing multi-culture. Chinese companies are gradually integrated into the international market, but at the same time, the cultural conflicts they faced are more and more. How to find the cultural balance point among globalization, localization and regionalization, and between the parent and subsidiary companies, and then find suitable cross-cultural management style is crucial for Chinese companies’ competition.

This paper tries to discuss what measures Chinese companies should take when they face the cultural conflicts that foreign culture brings about through literature review. Firstly, this paper introduces the definition of cross-culture management in theory, and then reasons and influences of cross-cultural conflict and universal management mode. Then this paper compares successful cases to aborted cases in transnational companies both at home and abroad, focusing on Haier’s advanced measures in cross-culture management and putting forward the important revelation it brings to us: cross-culture management should be human-based, combining comparative advantages to work out development measures which fit for regional features of culture in terms of staff management, product selling and spread of enterprise culture.

Key words: Multinational Corporations Cultural Differences Cross-culture management

1. 前言

1.1问题的提出及研究的意义

自1979年改革开放以来，我国比较充分有效地利用了企业进行跨国经营并创办跨国公司的大好时机。截至2006年6月底，中国对外直接投资累计净额已达636.4亿美元，累计成立境外投资企业9900多家，分布在全球近170个国家和地区。然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上争取一定地位也极为艰难。为了从这群雄逐鹿的形势中脱颖而出，企业必须更好更快地适应跨国经营所带来的影响，而其中，跨文化冲突占据着主要位置，要解决这一问题，企业需要掌握更多的跨地域、跨文化知识，从而建立起自己独有的跨文化管理模式。这些发展倾向都逐渐突出了跨文化管理的重要性。

1.2国内外理论研究状况

多年来，国际跨文化交际的主流学者们进行了不少有关冲突管理策略的研究。例如，美国学者丁允珠（1985）提出了文化与冲突的关系理论，这一理论丛文化价值差异的角度来探索冲突与文化价值的各种关系。Kozan（1997）提出了处理人际冲突的三个不同模式：一是和谐模式。这一模式的特点是冲突双方努力避免冲突或是不承认冲突的存在，而不是去解决它；二是冲突模式，在这一模式中，冲突双方承认冲突的存在，双方使用冲突或妥协的方式来解决它；三是规定模式，这一模式的特点是行政手段的介入是解决冲突的主要方式。而国内学者也在不断地探求文化与冲突的关系。唐得根（1999）从集体主义价值取向和语境出发，对比了文化价值与冲突之间的关系；陈希（1999）探讨了营销中的文化冲突现象；李习平（2002）从文化差异出发，探讨了跨国公司内部管理上的冲突。

这些研究从跨文化管理的各个理论方面做出了具体而深入的阐述，反映出跨文化交流与跨文化管理的重要性，但其强烈的专业性和理论性特征让很多企业管理者不能很好的联系自身特点做出判断，针对我国跨国企业的需求和现状，本文结合实际案例，从较浅处入手分析，提供了有利的启示，更贴近企业管理者需要。

2. 跨文化管理

跨文化管理（Trans-culture management）又称交叉文化管理(Cross-culture management)，它真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 2.1跨文化冲突的起因

跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化,特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。这些人同在一个企业内共事在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。其主要原因来自于三个方面：

第一、文化差异导致的沟通障碍

不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。例如:人们对于时间、空间事物、风俗习惯、价值观等的不同认识，常会导致沟通误会;信仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。

第二、民族的差异

不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断，例如法国人浪漫，德国人严谨，日本人工作努力等，这些就是刻板印象。人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。另外，民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切，包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等也会导致文化冲突。

第三、思维的差异

思维的不同是跨文化冲突的重要原因。在思维方式上，一般认为中国与西方人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑;中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事鱿物的方面，忠诚于原则和注重个人的;中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。 2.2跨文化冲突带来的影响

文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营观念和管理模式，这种经营观念和管理模式必然渗透到管理的计划、组织、指挥、协调、控制等各个环节中去，同时，不同的文化背景也会导致员工对待企业的各项管理活动的态度不同。

第一、对企业人力资源的影响

由于在海外经营的大多数中国企业都是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。中外合资企业组建和发展的过程中，中外各方管理人员很可能相互不适应对方的文化，成员之间往往会由于价值观的差异而造成分歧或误解，跨文化团队的成员之间难以产生好感，更难建立信任。现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面，而在这几方面，中方和外方都可能存在显著差异。例如，在人才招聘、选拔和提升上，中方有“裙带关系”的人情倾向，讲究学历、资历、关系；在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘；在薪酬福利管理上，中方倾向于按资历、关系和职务分配薪酬，在岗位设置中，中方习惯于因人设职，以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力，并重视其潜在能力，重视科学使用人才并留住人才，推崇按照能力和贡献进行薪酬管理，激发管理者和员工的积极性和创造力，人员岗位配备上则强调以事为中心，以职聘人，等等。这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于中外合资企业中，并且可能造成较严重的摩擦。

第二、对企业生产组织的影响

跨文化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。表现在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活