我国中小企业发展战略

山东科技大学（泰山科技学院）本科毕业设计（论文）

规模较小；中小企业具有机制灵活，激励较强，技术创新的产出率较高，产值比重不断提高，推动再就业方面优势明显，发展前景广，并且是改革的先导力量等特点和作用，在我国社会经济发展中占有重要地位。[9]

但由于我国的历史和现实的原因，尤其是现行体制方面的原因，我国中小企业的发展面临许多问题。这些问题上文中已详细论述，下面笔者就问题产生的原因进行简略分析。

3.2.1急功近利，“管理近视症”明显

战略目标是企业在组织经营活动中为实现组织目标而制订的整体规划。许多中小企业由于缺乏中长期战略目标，导致经营活动没有方向感。它们只注重短期利益，经常为市场上五彩缤纷的获利机会所迷惑，风闻市场上某种产品畅销，就一哄而上，市场很快饱和，其结果是多数企业破产，造成了巨大的资源浪费。

3.2.2管理者素质较低，管理能力有限

随着企业发展壮大，管理素质和管理能力对企业发展至关重要。管理者由于所处的特殊地位，在管理创新过程中扮演着重要角色。从现实情况来看，我国中小企业管理者素质总体上难以适应经济全球化的需要，从而导致企业缺乏科学合理的企业制度。

3.2.3中小企业人力资源管理的观念落后 （1）重传统人事管理，轻人力资源开发。

现代人力资源开发与传统的人事管理最主要的区别是：前者重视对员工的激励和培训，而后者主要强调控制和使用。我国很多中小企业只注重人才的控制和使用，忽视人才的培养，使人才的潜能不能充分被挖掘。中小企业对人力资源管理的重视程度远不如大企业，有些企业甚至把人事管理作为人力资源管理来对待，这样做的结果往往是日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源管理就乱为一团了。

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（2）注重人才眼前使用，忽视人才长远发展。

我国中小企业大多数只注重物质资源投资而不愿对人力资源开发进行大的投资。这是因为物质资源投资可以即时见效，它所带来的经济效益非常直接、明显，而人力资源的开发不仅需要长期大量的投资，而且其收益具有滞后性和远效性。这样不仅忽略了人才的开发，还使企业少了很多后备人力资源。

3.2.4企业融资困难，外部经营环境较差

由于我国的经济政策有许多是根据企业的规模制定的，因此国家经常是自觉或不自觉地偏好于大企业，使中小企业面临不公平的竞争环境。而且，我国金融系统从设置到服务项目，大都是以大企业为服务对象，中小企业的信贷服务往往被忽视。我国中小企业融资环境的这种现状，与其在国民经济中的地位很不相称。中小企业贷款难，生产经营过程中所需资金不足，极大地制约了中小企业的发展。

此外，我国直接融资市场发展滞后，间接融资在社会总融资中仍然占主导地位。直接融资的比重约占社会融资总规模的25%左右，扣除国债直接融资部分，直接融资在企业外部融资来源中仅10%左右。[10]

3.2.5缺乏核心技术竞争能力

我国大多数中小企业缺乏有竞争力的人才，再加上人们对其认识上的误区和中小企业自身管理的缺陷，很难吸引人才和留住人才，造成技术开发乏力。中小企业不注重资金投入，产品研发不能跟进，产品和服务没有特色，导致产品和服务同质化现象严重。

3.2.6缺乏技术创新，匮乏新鲜血液

我国中小企业多数为技术比较陈旧条件下的劳动密集型企业，多数中小企业技术装备落后，有些处于原始的手工劳动阶段。许多企业满足于引进设备仿制产品所带来的短期效益，缺乏自主创新的意识。产品结构不合

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理，技术含量不高，附加值低。此外，由于中小企业势单力薄，缺少必要的科研设施，难以给紧缺人才支付较高的工资待遇，无法为其职业生涯进行前景设计，再加上基础性科研资金缺乏，技术水平低下，所以很难以吸引人才和留住人才，所以技术创新不足。[11]

4我国中小企业科学发展的战略思考

随着全球经济一体化的加强和知识经济的迅速崛起，市场竞争更加激烈，中小企业的发展环境日趋严峻。只有实施科学的发展战略，中小企业才能不断提高自己的核心竞争力，提升企业市场价值，在强手如林的市场上脱颖而出，逐渐成为市场的引导者。

4.1实施科学的发展战略

企业的核心竞争力，不是业务层次创造利润的经营能力，而是企业层次适应变革的综合能力。我国中小企业应该构造一个超越于具体业务的企业战略，使企业战略更加强调未来远景与总体控制，纠正目前部分中小企业过于强调利润的非战略扩张。中小企业必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于竞争力强的新兴业务，从而使企业获得持续加速成长的资格。塑造企业品牌而不仅是产品品牌，强调消费者而不仅是产品，强调创新而不仅是技术优势，从而使企业的竞争优势建立在持续的“ 资源”上。

4.2改进管理制度和企业文化

首先，中小企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐。它包括了人事制度、财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等，同时任何管理制度都应该随着公司的发展和变化而作必要的创新和修改。其次，企业带头人应注重管理制度的实施。企业的创始人在企业中有难以想象的影响，一举一动都对他人的行为产生很大效仿作用。所以，企业带头人在制订各种管理规则的同时，也要身体力行，带头实施。做到所有的制

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度对事不对人，真正做到制度面前人人平等。最后，企业应重视企业文化的建设和实施。包括企业的价值观、企业精神、企业的经营理念、企业创新意识等。要通过强化战略管理、管理制度、组织结构、企业品牌等方面的建设来形成鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，注重企业整体形象和整体竞争优势，使员工有强烈的归属感和敬业精神。

4.3人力资源管理策略

4.3.1突破家族制，引进职业经理人制度

一是企业主对职业经理人的信任问题。民营企业引入职业经理人最大的制约因素在于不同观念的碰撞和家族对职业经理人的不信任。二是职业经理人对企业的忠诚度问题。目前许多民营企业对于职业经理人的约束制度不健全，多数仅靠口头承诺建立合作关系，没有成文的协议固定下来，这会成为日后分歧和分手的隐患。因此，要避免职业经理人不忠诚的问题，除了加强思想道德教育、法制教育外，必须完善相应的制度，从制度上加以约束。三是如何激励和约束职业经理人问题。在激励机制方面形式很多，除工资、奖金、绩效挂钩，以及其他诸如住房类的重要物质激励外，最根本的是要通过如年薪制、风险收入机制、人力资本信誉机制等激励其行为长期化，而且依据长期的经营业绩支付报酬的比例要大，真正起到促使他们行为长期化的作用。在约束机制方面，主要是健全企业内部的治理结构，充分发挥董事会、监事会、股东大会对经理人行为的制衡作用；同时建立健全企业的规章制度，通过契约形式明确经理人的职责和义务，强化经理人的责任意识，并要求职业经理人提供一定的财产担保，若没有完成职责或损害了委托人的利益时，可以直接追究其责任或用私人财产补偿，使其承担一定的代理成本。

4.3.1建立规范、公正、科学的绩效评价和激励机制