供应链管理师复习手册（修新） - 图文

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经济运行的方式。第五，电子商务一方面破除了时空的壁垒，另一方面又提供了丰富的信息资源，为各种社会经济要素的重新组合提供了更多的可能，这将影响到社会的经济布局和结构。

17、在制定外包的策略时 , 企业需要注意哪些问题？ 答案：在制定外包的策略时，企业需要注意以下这些问题：

第一，明确企业的经营目标和外包之间的联系；第二，明确哪些业务领域需要外包, 了解哪些业务需要外包就像了解自己的核心竞争力一样重要。这样 , 才能把非核心的业务外包出去 , 从而将企业力量聚集于自己的核心业务 ；第三，在确定了要外包的业务后, 还需要收集大量的材料和数据以确定从哪些外包的业务中可以获得最快或最佳的投资回报；第四，与员工进行开诚布公的沟通。外包势必涉及内部员工的利益 , 良好的沟通可以了解到如何满足员工的正当要求 , 而员工的支持和士气对外包 能否顺利实施将起到重要作用。

18、精益供应链与敏捷供应链的区别是什么？ 答案：精益供应链与敏捷供应链的区别是：

第一，从为顾客提供价值的方面来看，敏捷供应链以客户服务为主要标准，用客户满意度来衡量；而精益供应链以成本为标准，最直接的表现就是产品的价格。产品的价格只是顾客衡量产品和服务的一个方面，并不能代表顾客的所有要求，因此精益生产只是企业达到敏捷的一个必要条件。

第二，在采购政策上两者也有所不同。精益供应链采用的是顺流而下的方式，即在供应链上游企业获得订单之后进行产品生产，然后产品或者零部件顺流而下流向市场中进行销售；而敏捷供应链则是在供应链的末端对产能进行分配，配合企业快速响应的要求。

最后，在信息技术上，供应链各方对市场信息的共享是敏捷供应链的一项强制性要求，供应链各方为了信息沟通的流畅还必须进行相应的流程整合，实现各方之间的无缝对接，使各个供应链成员的行动统一。而对于精益供应链而言信息技术的使用只是一种理想的状态，并不是必要的条件之一。

19、质量成本的管理应遵循哪三顶原则？ 答案：质量成本的管理应遵循以下三顶原则：

1．应以寻求适宜的质量成本为目的。 任何企业的质量成本，都有与其产品结构、生产批量、设备条件及人员素质等生产能力相适宜的质量成本。开展质量成本管理的目的是尽快寻求到适宜的质量成本并有效地控制它。

2．应以真实可靠的质量记录、数据为依据。 实施质量成本管理过程中，所用的各种记录、数据务必真实、可靠。只有这样，才可能做到核算准确、分析透彻、考核真实、控制有效。否则，势必流于形式，无法获取效益。

3．必须充分发挥财务、生产、检验、供销、车间等企业各部门的积极性，把质量成本工作纳入其质量职能中去，才能坚持不懈地开展质量成本管理。否则，仅靠质量部门是开展不了质量成本管理工作的。

20、物流绩效评估标准一般包括几个方面？

答案：物流绩效评估标准一般包括以下几个方面：

1．成本标准，公司可以制定各种物流作业的成本目标，严格控制每项作业的物流成本。

2．生产率标准，生产率标准是厂家的单位投入产出的数量，或称为投入生产率。衡量生产率的标准可以是运输吨、装卸吨、完成订单量等，投入包括劳动时间、员工人数等。

3．服务标准，物流服务是客户服务的关键内容，企业的物流服务质量是及时、准确、一致和无货损。如及时送货率、准确率、货损率等。

21、企业业务外包的外部原因有哪些？

答案：企业业务外包的外部原因有：1．日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以缓解

由竞争带来的生存危机。 2．社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为业务外包提供了可能。3．世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地域跨度也越来越大，在不同的国家和地区合理地利用当地资源提高本公司的运作效率也 是许多公司选择业务外包的一个外部动因。4．“从众心理”也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面。当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个经营的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公司群起而效法之。

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22、订货周期优化有哪些具体措施？ 答案：订货周期优化有以下具体措施：

1）树立市场观念，以客户为中心进行物流流程的规划和调整，使物流企业真正建立起市场机制和基于客户需求的物流体系。

2）科学规划物流系统，从整体上，包括作业流程、作业功能、设施规划、信息系统规划、布局规划等，使整个流程高效配合、协作便易；从细节上，货架分布、储位管理、存取控制、车辆调度等落实到每一个环节。

3）大力推行信息化和电子化作业，使信息收集、处理和传递效率大大提高。

4）制定科学的作业计划，充分利用信息资源，进行信息集成，制定科学的作业计划。

23．假设你是离散型生产企业的主计划员，一个大客户询问你是否可以交付订货，但你目前面临着短期的

产能制约因素。那么，哪些行动可以帮助你完成这个订单？

答案：短期产能可以通过加班、库存、分包来增加。通常，去雇佣更多合格人员比其它三选项费时更多。

24．某反应型企业决定将产品和服务的改进结合客户的要求。我们称这种有效的行动为倾听“客户的声音“，请对“客户的声音”一词进行简短的描述。 答案：“客户的声音”是指帮助客户明确表达出他们对供应商所提供产品和服务所期望的特点和功能的过

程。它涉及到明确表达出客户的期望，将期望带入实际产品和服务的设计中。此过程通过一系列会议和交叉沟通来完成。

25．请列举两种可满足物料需求的方法（为对抗需求不确定性而使用的方法），并分别说明它们适用于哪

种物料状况。

答案：1．安全库存：适用于供需数量不确定性较大的物料

2．安全提前期：适用于对时间不确定性较大的物料（如国外进口物料等）

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案例分析方法

一、供应链案例的类型

供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。 二、供应链案例分析的目标

提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。 三、供应链案例分析的方法

供应链案例分析可分为这样几步进行： 第一，分析供应链现状。首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。

第二，在现状分析的基础上找出问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。 第三，设想并提出解决问题方案

解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面；公司层面，在公司内实行跨部门的改革；供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。 最后对提出的方案应当做全面的说明。

以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。

案例题库

案例分析一：友达光电供应链管理“极速”应变

传统的供应链管理向来强调准确，然而在预测准确率难以达到100%的时候，就唯有用“速度”来克服预测不准所带来的巨大风险。全球第三大TFT-LCD制造商友达光电，通过实施快速应变的供应链系统，将“市场响应周期”由原来的4天缩短到了1天以内，并使所有关键零部件的库存都控制在了1天甚至更短的时间内，以“极速”克服了“万变市场的不确定性”。 原有供应链反应迟缓友达光电是由达科技与联友光电于2001年9月合并成立的中国台湾第一大、世界第三大之TFT-LCD设计、研发及制造公司。目前，其全球员工人数超过一万人，分布于中国、美国及日本等世界营运据点，而仅在中国就有十几座工厂分布在台湾地区及苏州。

TFT-LCD这个产业十分特殊，其工艺流程非常复杂，结合了半导体、化工和电子组装三个不同的行业。因此在供应链管理上就需要兼顾产能优化和关键零部件的采购与库存管理。因为在半导体产业阶段，所有投资中大约一半以上都是花在了机器设备上，所以必须要根据不同的客户，将可以使用的产能作一个最有效益的分配，并以此为依据进行接下去的产能管理、产出管理、及客户订单管理，以确保产能可以得到最大效益的运用。而在电子组装阶段，其行业特点决定了运营成本的80%都决定于企业的物料采购成本，因此其供应链需要的是“全球运筹”和“零库存”管理——即由供应商制造、生产关键零组件，然后运到市场上，在最后一秒钟时再根据订单来组装，以降低产品在这一时期内可能降价所带来的风险。而化工流程阶段则是前两者关注重点的结合，需要兼顾。 未实施系统之前，友达从市场端获得需求计划——制定生产排程——生成采购计划——计划发至供应商——供应商再回复确认，整个计划周期需要4天时间。也就是说，当市场情况发生变化以后，还要经过4天友达才可以做出反应，继而制定出新的生产和采购计划，再去重新和供货商进行修改确认。

如此漫长的供应链不仅给企业带来了资金和库存上的巨大压力，更重要的是使企业面对不断变化的市场环境却反应迟缓 ，4天的运作周期造成友达大量产品库存积压，资金损耗也很严重 。

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极速才能制胜。处于困境的友达试图寻找帮助企业获得准确市场预测信息的方法，却无奈地发现，对于市场需求快速变动的电子制造行业来说，这基本上是不可能的事情。更何况即便是得到了准确的市场预测信息，如果计划和采购跟不上，企业在执行过程中的配合不够，也终究是于事无补。

此后，困惑的友达与明基逐鹿郑正中博士、周洋等多位供应链专家进行了长达几个月的深入研讨，终于认识到供应链管理的真正应用价值应该在于“速度致胜”。正如郑正中博士所言：“快速的市场需求变动需要企业上下游构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链，而唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。”具体到友达，随着市场需求变化越来越快，企业生产调整频率越来越高，物料需求变化也更加频繁，在这种环境下，与供应商的紧密协作和信息快速准确的传递就变得非常重要，否则，将很容易造成双方库存的积压，增大运营成本。

为此，友达最终决定采用明基逐鹿的Guru SRM系统，在友达与供应商之间建立起一个协同商务平台。通过集成和整合供应链的各个环节，构建起一套“极速”供应链的管理模式，提升整个企业所在 供应链对客户与市场的响应能力与速度。 其实，在实施明基逐鹿Guru SRM系统之前，友达就有一套传统的ERP系统，能够对公司内部信息进行收集与计划。但是，“ERP只是在做企业内部的库存、财务等数据的透明化，看不到外部供应商、经销商处的数据；而供应链一个很大的作用就是可以透视到企业内外部，实现与供应商之间信息的实时分享。”

据为友达实施整个极速供应链项目的郑正中博士介绍，友达光电共建立了ERP、高级排程、车间管理、采购管理四套系统，从而能够更精确地协同各供应方的供应链系统，实现信息更加快速而准确地双向流动。

现在，通过电子数据交换和企业内部的快速协同，系统可以由销售订单、库存成品、半成品、原料的数量以及原料在途数、成品在途数等一系列相关数据确定采购数量，并于第一时间将这些物料需求、生产排程等信息作为中、短期的预测信息发给供应商，作为他们安排生产和库存的参考依据。而真正的订单需求，则是由友达通过供应链系统中的日生产计划分解出日物料需求，再把日物料需求以电子订单的形式实时发给各供应商，要求其严格按照排好的交货日程进行交货。当市场订单发生变化时，友达也能够随时调整日生产计划，从而相应快速调整交货日程，并通过系统平台将变动信息公布在网站上，

再通过自动发送手机短信的方式实时提醒、通知供应商们上网查阅最新订单或修改订单。这套系统也为供应商带来了方便，他们能够及时、准确的安排自己的生产、备料、送货等事宜，在向友达回馈相应信息的同时，也大幅缩短了双方的采购周期及库存水平。

完全以市场为导向、按需供给的采购模式，使友达避免了库存的大量堆积及收货的不准确、不及时，在直接降低了企业营运成本的同时，还全面支持了友达逐年快速扩大的营运规模。现在，友达的计划周期从4天缩短到了24小时以内，变动反应速度最快可达到2小时，库存周期降到1天，收货速度则提高了50%。也就是说，友达将原本公司要自己负担的屯货库存风险，通过信息通透交换的机制，转换成了与供应商实时交换信息，共同降低屯货数量及天数，进而创造了回馈公司的资本价值。而这些成绩，可以说都不是靠单纯的人工运作或改造工作流程就可以轻易办到的。“事实上，友达是已经将供应商纳入了自己的供应链管理体系，实现了将供应商作为企业自身的一个虚拟工厂进行管理。在降低双方库存水平的同时，也提高了整个供应链的效率。”郑正中博士如是说。

友达极速供应链项目的实施上线也得到了其上百家大型供应商的支持与欢迎，除了一些海外公司外，80%的供应商都已与友达实现了网上连接。“以前我们都看不到未来，只能被动地弥补当前的失误。而现在，实时的信息交换除提高效率外，还增加了彼此间的信任度，为双方的供应链体系都带来了更可靠的保证。“许多供应商对友达做出了这样的表示。

此外，在订单没有实现电子化以前，友达需要将各个供应商的账单信息定期整理成一叠厚厚的资料。每到对账的时候，企业里就会挤满前来对账的供应商，不但效率低还非常容易出错。而现在，友达与供应商之间的所有账单资料都放在了网上，供应商直接通过网络即可进行对账，再也不用为此而奔波于友达与自家公司之间了。

案例分析二

夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。

但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。 请你针对上述案例，结合供应链管理相关概念及原理提出你对该公司现状的分析及建议。

案例分析三

许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。仅在中国就拥有，多在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性，因此决定对其整个供应链进行整合。

请结合供应链管理体系下的库存管理等相关知识，为CEO提供一些可行性的建议。

案例分析四

国内某汽车配件集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营管理存在很多问题，亟待提升，需要更加高效的业务流程和体制的支持。同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。其具体情况如角色扮演案例

请结合供应链管理相关理论与实践模型，为该公司提供一套可行的流程优化方案。（BPI）

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