管理人员培训课程讲义WORD

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2．授权的时机

作为一个部门经理，当你觉得自己的时间不够用，有很多事务型的工作要做，没有时间用在管理或决策上，经常加班或者把工作带回家，就要考虑授权了。此外，如果你总觉得别人做事自己不放心，或者要求员工把每件事情都向你汇报，这种情况下要有意识地培养自己养成授权的习惯。 3．授权的流程

图9-1 授权的流程图

授权不是拍脑袋的事情，而是要按照一定的流程进行授权。如上图所示，第四步让被授权的人列计划是授权流程中最为关键的一步。也就是说，与授权内容相关的工作计划是由被授权人在详细了解授权内容的基础上自己做出来的。

4．授权的原则 ◎责权相符。

◎授权要完整，不能零碎地授权，或只授一部分权。

◎授权要有层次，针对不同的级别要授不同层次的权力。 ◎授权过程中给予适当的协助。

◎要求被授权者直接参与授权内容。

◎避免被逆授权。所谓逆授权就是被授权者把事情又推回给授权者，也就是把球踢回来了，比如说部门经理授权一个部属去办一件事，部属在执行的过程中遇到问题，要求经理去解决，这时就是逆授权。

遇到这种情况，作为管理者可以反问部属，问他觉得应该怎么办？为什么？而不是把事情揽过来替部属解决问题或者一步一步告诉他应该怎么办。

◎在授权上要有控制。中国有句老话，“一人得道，鸡犬升天”，在授权的时候要注意控制，因为有的人把“我”的含义放得非常大，不仅仅指自己，还包括父母、朋友等等，当他接受了权力的时候，他又把权力授给了他的父母、朋友等等，从而可能导致权力行使上的混乱，所以在授权的时候要有控制，保证授出去的权力不被滥用。

5．授权的误区

6．授权的程度

授权有不同的级别和程度，部门经理在授权时要把握好度。

授权程度的分类：

◎部属汇报情况，管理者做决策。

这种情况实际上就是直接的控制，权力基本上没有授出去，部属只是信息的收集员，最后的决定还是由管理者来做。

这种授权方式往往造成工作效率不高，中高层的管理人员和员工没有积极性，因为他们只是信息的收集者，而高层管理者则特别忙。此外，一个人做决策的风险系数相对来说非常大，难以准确地把握整个市场。

◎部属提供多个建议，管理者来选择。

这种方式中，部属由信息收集员上升为提出方案者，获得的权力有所增大。 ◎部属提出可行性方案，征得管理者同意后实施。

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这种方式中，部属不仅提出方案，而且选择方案，只是在实施前要征求管理者的同意。 ◎部属告知管理者自己如何去做，在管理者反对之前可以继续。

这种模式中，部属有自主实施方案的权力，直到管理者提出反对意见。 ◎部属可以去做，事后让管理者知道如何做的。

在这种方式中，部属获得的权力已经很大，有完全决定权和自主权。 ◎部属放手去做，不需要与管理者联系。

这个级别就是简单放权，容易导致权力的失控，各自为政，对整个公司战略的执行没有积极性。

从直接控制到简单放权，授权的程度逐渐增强，部门经理要针对不同的人、不同的事采用不同的授权来保证授出去的权力能够有效地行使好，同时接受权力的员工能顺利地开展具体工作。

第五篇 冲突处理

一、对冲突的认知

1．什么是冲突

企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。

冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。

作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。

2．产生冲突的原因 要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。

产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点：

·有效冲突

有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：

◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。

◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。

◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。 ◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。

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如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。

作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。

那么，什么时候需要激发有效冲突呢？

·有害冲突

如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。

1．冲突的五个阶段

冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说

来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。

◎潜在的对立阶段

在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。

◎冲突的认知和个性化阶段

当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。

所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。

◎行为意向阶段

所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。

◎冲突爆发阶段

冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。

◎冲突的结束阶段

任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。 2．处理冲突的五种策略

在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。

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图10-1 解决冲突的二维模型图

图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：

◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略； ◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略； ◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略； ◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；

◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。

3．合理运用各种策略 暴力策略

暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。

暴力策略的特点是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。

采用暴力策略的依据是适者生存的原理，无论如何我都是对的。

迁就策略

迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。

回避策略

回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。 采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。回避策略的特点是不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。

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