企业管理咨询重点知识点整理 - 图文

11、【简答】分析财务管理职能时，咨询人员需了解：（1）经理目标；（2）公司目标；（3）外部压力；（4）财务战略 12、【简答】分析市场营销战略职能时，咨询人员需了解：（1）战略导向；（2）顾客需求；（3）产品互补；（4）产品调整；（5）市场目标；（6）战略缺陷 13、【简答】分析人力资源职能时，咨询公司需了解：（1）人力资源战略；（2）战略与组织的匹配；（3）战略的投入；（4）政策地位；（5）战略效应 14简答、【多选】分析信息技术时，咨询人员需了解：（1）信息需求；（2）IT战略；（3）职能评价；（4）政策制定。 15、【名词】常规分析也叫经营运作分析，包括活动分析和信息分析。其中信息分析的目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流。 16、【简答】管理咨询的研究方法有七种：学科交叉、系统研究、征兆分析、因果分析、生态分析、定性分析和具体分析。 17、【简答、名词】系统分析是一种研究方略，是咨询研究最基本的方法，是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目看成系统工程，通过对系统目标、要素、环境、资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。 18、【分析、简答】系统分析方法的具体步骤有哪些？ （1）限定问题；（2）确定目标； （3）调查研究，收集数据；（4）提出备选方案和评价标准；（5）备选方案评估；（6）提交最可行方案。 具体见P107—P108 19、【简答】“5W1H”解析法是一种常用的因果分析法。5W：对象（what）、目的（why）、场所（where）、时间（when）、人员（who）；1H:方法（how） 20、【综合】为什么近几年来，人们对定性研究的态度由原来的否定、怀疑转变到今天的 肯定与支持？ P109 前三段 21、【简答】重点识记P110表4.4 业绩驱动因素的基本表现形式。 （1）业绩驱动因素有六个：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。 9 (2)eg：引入和培育新的业务属于战略驱动； 改变激励政策等是激励驱动的表现形式； 引入新的竞争理念、工作理念是文化驱动的表现形式。 22、【综合】企业应如何利用业绩驱动因素提高公司业绩？ P110—111 三点 23、【简答】项目建议书主要包括以下九个部分：（1）相关问题；（2）团队介绍（经 验能力、专业人员）；（3）分析方法（分析工具、计量模型）（4）期望结果；（5）阶 段安排（项目周期、阶段划分、阶段内容、开始时机）；（6）工作方法（团队职责、 客户职责）；（7）资料提纲（资料类别、资料来源）；（8）质量评估（评估标准、评估 方法）；（9）标准条款 （费率开支、支付协定、标准条款）P111—114 24、【简答】对咨询工具的掌握涉及哪些方面？三个方面，P115第二段 25、【简答】管理咨询中假设的主要来源有：（1）客户的直觉；（2）标杆企业的经 验；（3）科学研究的成果；（4）智力激荡的产物。 具体见P116 26、【分析】试以美国波士顿的哈桥屋公司为例，分析他们是如何开发创造性的革新方法的？ P117倒数第三段 27、【简答、分析】咨询工具有哪些价值？（方法利用）P118第二、三段，相应的工具??更恰当地决策 28、【简答】系统需求分析诊断方法，是基于对企业现状的需求获取、需求规范和需求分析，根据企业生产经营总目标，诊断出企业在生产管理方面的瓶颈问题，发现企业现有功能和业务流程的缺点，提出系统的优化需求，最终确定未来系统的功能、信息与性能需求，建立企业的需求模型。 29、【分析、简答】分析基于模型的诊断方法的内涵以及包括哪几个阶段？ P119第三段定义，共四阶段。 第五章 咨询问题 10 1、【简答】企业的三层结构和内涵：（1）企业的上层结构：企业的愿景与文化、企 业的战略与组织、管理平台；（2）中层结构：五大支柱：生产管理、营销管理、人力资 源管理、研发管理和财务管理五大部门。（3）底层基础：个人效能（=意愿*能力） 2、【分析】企业上层结构的主要管理职责。 P125 （1）企业愿景与文化：企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化；一定要给自己一个鲜明而正确的定位，要使自己的企业文化与品牌形象融为一体，要让企业成为某种特色的代言人； （2）企业战略与组织：企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架 好自己的企业，要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与 企业二者相辅相成，一定要构建合理，才能有效运作。 （3）管理平台：必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地 运作起来，才能使企业的愿景与文化变为现实。管理平台相对于前两者，充当一个 执行者的角色，所以，它必须具有很强的操作性。 3、【分析】在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有五类：战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势。各举一例说明！P125—127 4、【分析】与企业上层有关制度约束的问题有哪些？ P126 所谓制度的约束主要指治理结构的约束。一个企业能否持续增长，取决于是否具有一 个好的制度。现在很多的民营企业，在治理结构上存在着若干问题。归结起来，主要 有： （1） 企业产权问题； （2） 很多民营企业的产权是不合法的。、 （3） 产权结构优化的问题。 这方面的主要问题还涉及：企业经营的控制支配------如何保护企业股东的利益，适当地控制经营者，达到目标？ 股东与市场正在考虑提高中国企业经营的透明度防止贪污和滥用职权。 5、【名词】鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的， 11 故又名石川图，是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为因果图。 6、【简答】因果/鱼骨图的作用有哪些？ P130第一段 三点 7、【简答】鱼骨图的类型有哪些？ P130第二段 三种 8、【简答】制作鱼骨图分为两个步骤：（1）分析问题原因/结构；（2）绘制鱼骨图。 9、【分析】鱼骨图的分析要点有哪些？ P130第四段 共五点 10、【简答】鱼骨图的使用步骤有哪些？ P130最后一段 共8点 11、【分析、综合】鱼骨图的应用举例：P131图5.5 市场营销中鱼骨图分析法的使用 12、【分析、多选】在中国的现实中，与企业中层有关的管理问题的主要类型有五类：营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场问题。 13、【简答、分析】分析精细化管理的定义和内涵。P133 定义：所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化衔接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业在管理理念上的转变。 内涵：（1）精细化管理是一个管理哲学，不是单纯的细节管理，是“精”的管理理念和“细”的运作方式的融合，是企业管理思想的再反思； （2）是企业精细化文化的具体体现，是员工职业意识、责任意识、精细化的行为习惯在工作中的具体体现； （3）是企业战略实施的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分解、步步落实的流程标准化运作系统； （4）是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。 14、【简答】企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在着四个主要动力，即PAEI；（具体参照P134图5.6） P: Practice, 行动力；（企业的行动力） A：Agenda, 程序力；（规范能力、按照程序和步骤做事的能力） 12