浅谈中小企业人力资源管理问题及对策

配置人力资源 ，可以促使组织以最小的劳动消耗，取得最大的经济效益。

4.有利于企业文化建设

人力资源管理通过对员工素质进行界定和培养来满足企业文化落地和生长。人力资源部门在发布招聘信息或在招聘过程中，会有意无意地向应聘者透露和传递着本企业的文化。新员工入职培训，企业要对员工进行企业文化方面的培训，让新员工理解、感受到企业的文化，从而影响和改变新员工的思想和行为，使他们尽快地融入到企业团队当中来。

三、中小企业人力资源管理的现状及问题

（一）中小企业人力资源管理现状

1.人事管理还处于传统的“中央集权制”

中国的民营中小企业差不多都是由个体户、夫妻店和家庭作坊演变而来， 企业规模中等偏小， 企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持。

同时，企业习惯在关键岗位上，用“亲人”、“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”，“老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

在员工激励方便，往往是根据老板的心情或感觉，而不是一项规范的制度，员工对收入缺乏良好的预期，不仅影响员工的积极性，也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平，不仅达不到预期效果，有时还会适得其反。

2.企业员工整体专业素质不高，结构不合理

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划，往往只从当前的人力成本上考虑，造成企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，即使有培训也是随意性大，影响了企业员工各项素质的提高，影响了企业的经营管理水平。

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很多企业没有明确的岗位职责，出现问题不能明确该谁负责，责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构，而是临时组成的，缺少人力资源招聘的科学考核程序，造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。尤其是实行家族化管理的中小企业，人力资源配置是用亲人而不是用强人，因人设岗而不是因事设岗，合理的人才选拔机制和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，削弱了中小企业的内部凝聚力，人力资源利用效率低下，阻碍了人才的脱颖而出，优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将造成大量高素质、高层次人才的流失。 （二）人力资源管理中存在的问题

1.严重缺乏人力资源评估系统

考评主体单一，缺乏人力资源评估系统。中小企业领导者集“责”、“权”、“利”三位于一体，对企业享有至高无上的权利。受个人利益、企业效益的驱动，领导者实际扮演着“大管家”的角色，其管理理念、管理行为和方法无不具有浓厚的家长式色彩，由于缺乏理性导致制度观念淡薄。评估中的感情用事对雇佣员工的业绩评价往往带主观性、随意性，使员工丧失了对考评的热情，也使这一企业制度无法建立或建立起来无法执行。

2.对人力的培训与开发没有足够的意识

中小企业对员工的人力资源培训重要性缺乏认识。中小企业在员工培训领域，在存在一种较严重的急功近利的思想，对于“远水解不了近渴”的员工培训缺乏应有的热情，期望员工接受培训后，达到立竿见影的效果。并且认为是否开展培训工作无关紧要，并不影响企业的正常运营。

据调查，大部中小企业没有正式的，书面的人力资源培训计划。另外，企业对人力资源培训内容的选择存在随意性，很少企业在员工培训前做正式的人力资源培训需调研分析，并根据分析结果安排人力资源培训，部分企业甚至对培训的内容没有明确的认识，随意性很大。

从员工的培训投入上看，目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。有关调查显示，仅仅5％以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

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很多中小企业还认为，资金用于产品上，可以得到经济上的收益，用于培训短期难见效益。并没有意识到人才的培养必须着眼于未来，一个企业要想获得或保持竞争优势，唯 有将长期性的人力资源规划与企业 战略规划紧密结合，才能打造一个能符合时代发展的知识性团队。

3.绩效考核不合理影响员工的发展

大多数中小企业对各部门员工绩效考评标准设计也完全以完成任务量的多少及销售额度为标准，从而忽视了员工岗位绩效提高的其它因素。一个员工绩效的优劣并不取决于单一几个因素，而是受制于工作、岗位的特点及员工本身主观、客观等多种因素。如:工作难易程度、员工知识、技术水平、工作态度、市场环境等，都对绩效提高有影响。而且随着时间的推移有些因素部分的或全部的都可能而发生变化。

4.薪酬过低导致竞争力不足

薪酬管理往往与企业战略脱节。很多中小企业没人从企业的总体战略和人力资源 战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬而论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，其结果是企业 在薪酬方面花费了大量的人力和财力，但对企业经营战略目标的实现却无太大作用。其次，薪酬标准不够规范。中小企业在薪酬标准制定方面存在着相当严重的“人治”现象，员的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，薪酬标准往往由企业 领导随意确定。薪酬 标准弹性差，分配 上较为严重的平均主义，在一定程度上掏了人才的创新能力。再次，忽视非经济性报酬。相当一部分中小企业 将经济性薪酬 当作是对员工进行激励的唯一手段或者最重的手段，而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会，成就感等非经济性报酬，其次才是高工资。

四、中小企业人力资源管理的对策研究

（一）建立相对完善的人力资源管理体制

首先，要把人力资源管理同战略管理、营销管理等一样，都是一项管理技术，应该把人力资源管理技术和其他技术一样慎重地看待。

人力资源要研究分析企业的内外部环境和企业人力资源需求与供给情况，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量，制订人力资源理与开发的总体计划，制

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定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划，制定出相应的人力资源管理体制，让企业人力资源管理规范化，并及时审查，完善这个人力资源管理体系。

（二）加强职位分析，做到人岗匹配

首先，要对工作分析。人力资源部门要根据工作需要加强职位分析，确定企业所需要人员的数量，类别，任职资格，工作条件和工作规范等 ，还要定期对员工的工作业绩，工作态度，职务能力和个性等 方面进行综合 性的考核谰价，以此了解员工对现任的适应程度 ，同时检验傿 在岗位设置和人员配置方面的有效性。其次，要根据职位分析，为人-岗匹配择优录用人员。为实现企业人才资源的合理，优化配置，中小企业 要坚持“公平，平等 ，竞争，择优的原则聘用人才，真正实现唯才是用，任人唯贤，广开渠道，选择适合企业岗位的人才，这样才能做到人-岗匹配。 （三）加强绩效考核，实行绩效管理

首先，管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

其次，建立科学的绩效考核体系。一是确定考核层次，如三级考核制：上层考核中层，中层考核基层，基层考核员工，层层考核 ，层层被考核；二是丰富考核内容。尽可能把德，能，勤，绩，廉五个方面考核指标；三是明确考核标准。考核应建立 在客观事实 的基础上，尽量避免掺入主观性和事情色彩，四是要选定科学考核方法，把企业 人员素质，智能和工作实绩等 方面结合起来进行综合考核。其次要认真对待考核结果，还要将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩，培训，辞退以及调职务，级别和工资等 ，只有这样能使广大企业 人员重视考评，真正的发挥考评应有的作用。

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