知识型员工的需要及激励机制

湖南工业大学专科毕业设计（论文）

（四） 激励效果不明显

1 现金的报酬多，分享股权和职务晋升的机会少

在吸引人才的具体措施上，大都是采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理；再有，员工现金收入越高，现金报酬对他的边际效用就越小，对他的激励力就越弱。

职务晋升应是组织中最常用的一种激励方式，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，另一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作，对企业来说是一种极大的浪费。这就说明了当前还是有很多企业对知识型员工提供的职务晋升渠道不合理。

员工持股制还没有得到深入落实，知识型企业虽然属于具有成长性与发展潜力的市场竞争性企业，股权激励最能发挥预期激励效果。但目前股权激励的激励对象一般都是企业经营者和高层管理人员。如果将激励对象延伸至知识型员工，理论上是可行的，但是操作上有一定难度。

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2 较少的决策知情权

大部分企业没有让员工参与管理，对工作流程等问题进行决策。参与管理，实际上就是给予员工一定的工作自主权，使企业和员工之间实现从“契约关系”到“盟约关系”的转变，把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”，把“组织；目标”变成每个组织成员“自己的目标”，把“老板的命令”变成“员工的共同决定”，而激励的目的和领导的任务正在于此。

但是大部分企业并没有意识到让员工参与决策的益处，所以公司员工并不了解企业间的相关程序，激励机制再明确也发挥不了作用。

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四 企业知识型员工的需要管理及激励机制的发展问题

（一） 对知识型员工的认识出现偏差

由于很多企业管理者认为知识型员工与非知识型员工没什么区别，没有意识到知识型员工特殊的心理和个性特点，更没有感觉到对他们进行管理的重要性，导致大批知识型员工得不到真正的激励。

1 片面看待跳槽

在知识型企业里，员工的流动率往往在15％~30％左右，知识型员工的流动率是远远高于其他员工。但是我国的许多企业还停留在把“跳槽”看作是对企业的一种背叛，采用很多负面的措施如扣工资、扣档案等，最终人没留住，使得劳资关系恶化，企业的声誉也受到了损害。还有一种态度则是，对于“跳槽”过于平淡，对于即将离开企业的员工不采取任何措施，只是依照事先约定的劳动合同履行简单的人员离公司手续，没有分析为什么他们会离去，没有任何挽留的意图，这样的态度对于即将离去的员工或许会是一件好事，但是对于仍留在企业中的员工来说，大家最大的感受就是企业不会在乎任何一个人的，谁的存在对于企业来说都是可有可无的。

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2 忽视个人价值

在一些管理者的思想中，仍把知识型员工认定为完成为自身利益工作的“经济人”，看作是传统的“高级打工仔”，从而只重视他们的物质需求，简单的认为“付工资干活”的一种劳资关系，而缺乏对其精神需求的深刻理解和支持。因此，不会过多地考虑对知识型员工的再培训，即使是有一定的培训也只是为了针对某一项业务的培训．从而使得知识型员工的知识更新不能紧跟时代的发展。

3忽略知识型员工的职业规划管理

部分公司并没有在入职前就员工建立完善的职业生涯规划，只是口头上描述员工发展的方向。公司职位设置有限，并且未能为员工提供其他岗位的学习或者其他相关知识、技能的学习、培训机会，使得知识型员工的职业发展十分不足。

（二） 激励机制的制定不完善

1 激励机制的设计缺乏创新

企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，也不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题[8]。从目前国内员工激励制度的考察中我们发现，企业现行员工激励措施最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。对于单个的企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本

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的可持续增长。 显然，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的。

2 薪酬规划不尽合理

尽管随着中国企业改革力度的加大，市场竞争的日益加剧，对外开放程度的加强，薪资分配中的“平均主义”和“大锅饭”现象得到了一定的控制，但由于一方面中国的“政企分开”总体来说还没有得到很好的贯彻，另一方面传统收入分配制度的影响还没有消除，因此企业薪资分配中各级人员“级差过小”的“平均主义”现象至今仍然存在。

3 激励政策过于统一化

许多企业在实施激励措施时，并未对员工的需求进行具体的分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从企业内部看，激励至少存在两个层面，一是所有者对经营者的激励，另一层次是管理人员对员工激励。从外部看，统一激励措施在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；不分对象和层次的激励就犹如泛滥药方，不能充分发挥其应有的作用。

4 激励因素放之四海而皆准

激励因素并非放之四海而皆准[9]。一名员工可能很高兴你对他关怀备至，如记得他的生日，结果生产力提高了2倍；另一名员工可能在被授予“年度最佳员工奖”时，对此嗤之以鼻，也并未实现生产率的提高。所以管理者必须要认识到每个员工都是不一样的。在员工日益多元化得环境中，面对激励的挑战没有简便易行的解决方案。每个员工对不同的激励因素和奖励措施都会有独特的反应，管理层面临的挑战是，确定适合于每个员工的激励手段。

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五 改进知识型员工的需要管理及激励机制的对策及建议

（一） 目标激励

目标对于对于员工来说应是可接受的。这就是说，目标不会与员工的个体利益相冲突，允许员工参与目标设定,而不是有主管为其设定目标。通常是产生员工愿意接受、甘心为之努力的目标的好方法。

目标设置应注重对员工努力程度的反应，进行个性化的工作衡量。员工存在着能力、资历、个性性格等各方面的个体差异，所以目标设置应具有个性化。而要达到目标设置的个性化，就应注重反应各个员工进行工作的努力程度的衡量，而不是用一个尺子去衡量所有的人，这样才能最大程度上激发每个员工的工作积极性。

鼓励员工参与个人目标和企业目标的设置，因为参与目标设置本身就是增强了员工对目标的承诺，而员工被动地接受目标会导致出现设置的目标与自身需要不一致的地方，因此可能影响工作效率和目标的实现。

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（二） 加强成就激励——满足员工个体需要

成就激励因素之所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈

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我们经常可以发现，有些组织的薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织的人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上的自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织的决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织的忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。

企业为员工进行职业生涯规划，是对知识型员工自我发展的内在激励。

（三） 不断改善工作环境和制度环境

适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在人力资源管理方面，许多企业还没有完成职务分析、目标管理、客观的业绩评价等方面的基础管理工作，甚至企业的基础信息管理系统还没有建立，致使员工个人特征与岗位特征不一致，“小材大用”与“大材小用”并存。在这样的条件下，对员工的激励没有一个被广泛接受的衡量标准，很难把握各种激励措施的有效性。因此，企业在任何时候都不能忽视管理的基础建设工作，应该做到激励实施，制度先行。

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