KJ法案例分析

折磨人的重头戏来了，就是「Scrubbing the Cards」，提出者要把自己的便利贴黏在白板上，大声念出来，然后，所有人不断地问「你真正的意思是什么？」借此不断厘清现象背后真正的意思，像拿一块布用力擦拭，擦出字里行间的意思。 这时，参与者无法隐藏他的感受，许多情绪和不爽在过程中倾泄而出，其他的参与者也能够逐渐明白别人的感受和立场，小圈圈的距离会因此拉进一大步。梁立凡提醒，团体中若有人试图解答、判断或批评，都是违反游戏规则，主持人应出面排除。

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意见归类 找出根本原因

KJ法中有个规定，获得结论的时候，全体参与者应欢呼「Yo-one」，这个类似部落仪式的肢体语言，为筋疲力竭的参与者振奋活力，并形成共同默契。所以，当所有人都厘清现象背后真正的意思，当然要Yo-one一下。

然后是令人期待的「Grouping」，问题的mental image正在慢慢形成。将内容相似或相关的卡片放在一起，「用一根线穿过好几个针孔。」梁立凡指出，接下来，再给每堆现象一个足以说明的标题。

第一次Grouping后，若类别仍太多或有无法归类的纸片，可以再继续重复Grouping一到两次，直到最后剩下9-12个标题和Lone Wolf(孤独的狼)。孤独的狼是指总是落单的卡片。进入最后阶段，把目光放在经过浓缩整合的标题和落单的Lone Wolf，以箭头标示出彼此的因果关系。箭头只出不进，显示这是问题的root cause(根本原因)。箭头只进不出，则是问题的表象symptom(症状)。 进行到此最后一个阶段，每个人手中掌握三张不同分数的票，一张三分票、一张两分票、一张一分票，将票投在你认为重要的标题上。计算总分，分数愈高，表示愈是当务之急，应优先解决。

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达成结论 赢得团队承诺

最后，梁立凡会请参与者在最终的KJ图上签名，代表众人一致的共识和承诺。 「当老板看到这个结果，又看到这些人的签名，问题已经解决一半。」透过操作KJ法，可以有效地沟通，了解因果关系，厘清表象(symptom)和根本原因(Root Cause)，清楚问题先后顺位，促进组织学习，达到一致结论，赢得团队承诺(Commitment)。

许多原本在组织内认为是问题的关键，透过KJ法厘清问题，发现那根本不是root cause，和命题无关，澄清多年来似是而非的观念。梁立凡在前任公司专案上利用KJ法厘清「咨询部门在组织内计费服务」是否与「帮助公司成长」冲突，结果证明两者并不相关，消除团队疑虑，也让他带领的团队进而创造年营业额一亿美金的绩效。

搞清楚问题，就好办事。 KJ一下，找出问题，答案就清楚浮现了。

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KJ法步驟