《管理学》案例及案例分析

人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，下属不再只是做工作、执行命令，他们本身就是制定目标的参与者；这不仅能使组织目标更符合实际、更具有可行性，而且能激发各级人员在实现目标时的积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。 （3）正确阐明目标的内容

要有效地制定目标就要正确地阐明目标的内容。内容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时间幅度。

①具体。对目标要重点达到的内容应阐述清楚。 ②简明扼要。

③时间幅度。一个好的目标应规定具体的时间幅度范围。对目标内容本身所涉及的任务完成时间都应有具体的时间界限规定。

④便于检查和衡量。即制定衡量标准，并进行监督检查。

案例5：实施有效领导

根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效地实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，他一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。

后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。

问题：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？

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分析要点：

副手特点：敢于负责，好胜心强，实属一员将才而非帅才。 经理：应加强个人修养，强化自身专长权和感召权力，以领导魅力感化副手，

措施：采用低工作高关系，所以A经理要加强和副手的沟通，尽量让副手参与决策，以满足自尊的需要。

案例6：上岗后的第一招棋

A、B、C在大学期间就是挚友，被同学们称作“桃园三兄弟”。他们在六十年代初毕业后，各奔东西，少有来往。二十年以后，一次偶然的机会他们在一次会议中又见面了。想不到当年东海大学的三个高材生，现在都被改革的浪潮推上了领导岗位，分别担任了三个中等城市仪表局的副局长。这三位老同学、新局长聚在一起自然就说到半年前各自走马上任时的经历。

副局长A上任后的第一招棋是：召集有关处、室的负责人，开座谈会了解情况。他在谈到为什么要这样做时说：“通过座谈会的形式”一方面可以让大家了解自己，一方面自己又熟悉了各处室的负责人，从而对局里的整个情交可以有个大概了解。为了尽快熟悉分管的工作，他采取的方法是：“机关工作一有空闲，就深入到局属工厂、公司”，“严格要求自己，边干边提高，力争在较短的时间内熟悉各基层单位的情况，实事求是地履行自己的职责。”副局长A，这样想也这样干了，显得信心很足。

副局长B与副局长A不同，他选择的第一件事是与局其他领导逐个进行一次谈心，向他们了解局里的情况，谈自己上任后的想法。他认为这样做可以先沟通思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。与此同时，他决定在半年时间里不坐办公室，争取跑遍局属的全部企业（包括科研单位）做到最大限度地熟悉基层。当问到B对刚上任所采取

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的这种做法想要达到什么目的时，他说：“作为一个领导干部，要十分熟悉下属的干部和群众，与干部群众建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥谋略上得心应手，才有发言权”。

副局长C上任后选择的第一招棋又完全不同于前两位老同学。他显得很自信，上任后即行使职权，他要求有关处室在一定时间内画出六张图来，并亲自确定这六张图的内容分别是：组织结构图，岗位功能图、内部关系图、外部关系图（处室与处室之间和处室与外局对应处室之间的关系）、信息传递图、重大事务处理程序图。在各处室画图的过程中，他也参与其中，并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。他在具体谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的作法是很难在短期内做到的。现在，我构思出六种图（得到局其他领导的支持，自己也参与其中一起绘制），是因为这六张图可以很快完成的，通过看这六张图，并且努力消化弄通，我在很短的时间里就可基本上了解清楚局里的机构设置、工作范围、相互关系等，以后有时间深入基层处理工作时，也可做到心中有数。”

以上三位新局长上任后选择的第一招都不相同，而且各招都有自己的道理。至于以后这三位副局长在熟悉工作的时间快慢、熟悉情况的深浅方面，现在无法了解，暂且略去不谈。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1.上述三位副局长中哪一位的工作选择比较好？

2.如果你是刚上任的厂长（局长、院长、经理），你将如何尽快熟悉新岗位的工作？ 分析要点：

依据权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。任何一种领导方式，都不可能是绝对最好的，或者绝对是

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最不好的。对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导模式，而是根据该领导方式所应用的情景而定。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这就是权变管理原则在领导工作中的体现。

基于“权变理论”的“管理情景”，三位副局长的工作选择，应取决于工作环境特点、领导者特点和下属特点。

若该副局长是内部提升，就不能采用C局长的做法，可采用A或B局长的做法

若该副局长是外部选聘，且职位权利弱，就不能采用C局长的做法，假若职位权利强，就应该采用C局长的做法，以便快速了解新单位的大体框架。

若该副局长善于沟通，可采用A或B局长的做法

若该副局长不善于沟通，能得到下属的尊重和支持，可采用C局长的做法

案例7：提拔错了吗

朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李珊提拔起来当销售部经理。李珊在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李珊也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是“被高度激发了”，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着豪华车，全部收入都用在生活开销上。李珊现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李珊来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。

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问题：就以上资料管理咨询专家为什么会得出这个结论？ 分析要点：

提拔错了，因没有满足李珊物质方面的需求。

反映朱彬用人不当，没有选准强化物。朱彬应对李珊进行职务培训。

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