人大网络管理学原理样卷

中国人民大学网络教育学院课程考试

ZK009C 管理学原理（第三版） 样卷（闭卷考试）

说明：

此套试卷为考试样卷，与考试的题型、题量、分值、难度一致，供同学们熟悉考试题型和解题思路之用，只起到示范作用，不是实际考试的试题。

一、定量分析题（本题10分）

某企业生产一种机械设备，年生产能力最大为4000台，企业的年固定成本为1500万元，单位产品变动成本为0.7万元。

试问：

（1）企业盈亏平衡时的产品单价是多少？

（2）若企业将目标利润定为200万元，产品单价定为多少方可实现目标利润？

二、辨析题（每题15分，共30分）

1.非程序性决策是指对经常出现的重复性问题,并已有处理经验、程序和方法的问题的决策。如企业生产作业计划的制定、对生产过程的质量控制、成本控制、对员工奖惩的实施等。

2. 当组织的外部环境具有明显的可利用的机会，而组织自身也有明显的内部优势时，适宜采用扭转型战略。

三、论述题（本题30分）

试述改善组织沟通的途径。

四、案例分析题（本题30分）

联想集团前董事局主席柳传志出席\美国管理学年会\时，谈到联想集团的管理情况，

指出联想集团学会了做\三件事\。

首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把他们分解成一个个的具体步骤推进下去。

第二件事就是学会了带队伍。在中国有句古语叫做\知易行难\，制定战略为什么做不到呢？主要的原因是因为\带队伍\没做好。怎样让你的兵爱打仗？怎样让你的兵会打仗？怎样让你的兵有组织？也就是有最好的队形，作战最有效率是带好队伍的要点。

联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情，然而在中国是件非常了不起的事情。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

精神激励是多方面的。联想集团为有能力的员工提供舞台，给他们充分表现的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。让他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现它们与实际情况不符，要一层层上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性也受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能够成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当做他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。

建班子、带队伍、定战略是联系集团每年对员工培训的管理三要素。 问题：

（1）运用有关激励理论，来具体分析联想集团采取的激励措施。

（2）联想集团属于何种类型的领导风格？从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？

样卷参考答案

一、定量分析题（本题10分） 1. 解答:

盈亏平衡时产品单价?1500?0.7?4000?1.075?万元?4000

1500?0.7?4000?200利润200万元时产品单?价?1.125（万元）4000

答：盈亏平衡时产品单价1.075万元，实现目标利润200万元时的产品单价为1.125万元。

二、辨析题（每题15分，共30分） 1.解答: 错误。

按照决策问题出现的重复程度的不同，可以将决策分为程序性决策与非程序性决策。程序性决策是指经常出现的重复性问题，并已有处理经验、程序和方法的问题的决策。非程序性决策，是指不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全靠决策者个人的判断和信念来进行的决策，如新产品的开发、新市场的开拓等。由此可见，题目混淆了程序性决策和非程序性决策的含义，所以题目判断错误。 2. 解答:

错误。

按照SWOT综合环境因素分析法，可以将企业所面临的环境因素分为两类：内部条件和外部影响。其中内部条件包括内部优势和内部劣势，外部影响包括外部机会和外部威胁。组织可以根据所面临的综合环境因素，确定组织的战略。在组织外部环境有明显可利用机会，而自身又有明显的内部优势时，应该采用发展型战略，可以加大投资，扩大生产，提高市场占有率，获得更大的发展。而在企业面临外部机会，但内部条件不佳时，可以采用扭转型战略，改善组织内部的不利条件。所以，题目判断错误。 三、 论述题（本题30分）

解答:

沟通即信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反应的过程。组织的管理沟通，是为了达到既定目标，用一定的符号，在人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。

改善组织沟通的途径主要有：

（1）重视沟通者自身沟通技能的提高。

提高沟通者自身的沟通技能是改善组织沟通的根本途径。 ①要做好沟通前的准备工作，沟通内容要明确。 ②调整沟通心态。 ③沟通要有多变性。 ④学会倾听。 ⑤注重非言语信息。 ⑥直接、清楚的语言表达。 （2）健全组织的沟通渠道。

①应根据沟通的要求，善于采用不同的沟通方式。 ②健全组织的沟通网络，提高沟通效率。 ③沟通过程中要注意减少沟通的层级。 ④注重组织沟通反馈机制的建立。 （3）改善组织沟通环境。

①要有民主氛围和科学的领导者作风。 ②塑造利于沟通的组织文化。

③ 组织的沟通环境还包括语言和地理环境的因素。

四、案例分析题（本题30分）

解答:

（1）根据不同的激励理论，可以将联想集团所采取的激励措施进行不同的分类： 从马斯洛需求层次理论的观点来看，联想集团采取了不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比例，为员工提供舞台，给他们充分表现的机会，保证他们在工作时责、权、利一致。这是联想集团对骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论来看，这属于对自我尊重需求的满足。联想集团将CEO比喻成一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。

从双因素理论来看，双因素理论认为保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护，这里主要指联想集团采用的物质激励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。而激励因素是能够提高员工工作积极

性的因素，主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的激励；对未来发展的期望值；职务上的责任感。联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分工作和全局工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利，赋予其职务上的责任感。

从公平理论的角度看，联想集团在工作中实行责、权、利一致的原则，强调付出与回报的均衡，这很好地体现了亚当斯的公平理论。

（2）按照勒温的三种领导风格理论（专制型、民主型、放任型）看，联想集团的领导风格应属于民主型领导风格。

从材料分析联想集团领导班子的权力来源，大概有以下几种：

①法定性权力。由于处在不同的高、中、低管理层，劳动者就具备了相应的职位赋予的权力。联想集团对各个层级的管理者都进行相应的授权，提供给他们舞台，鼓励他们发挥自己的聪明才智和主动性。

②奖赏性权力。联想集团通过采取不同的激励措施，如授权、员工持股等，更好地为企业服务。

③专家性权力。联想集团的一线员工可以直接提出他们的改进意见，并且这种意见如果是正确的，就可以立即被采纳，联想集团充分尊重员工的专业才能。