D30如何制定更具有激励性的薪酬方案

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4.清楚哪些企业在同你争夺人才

企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，或者说，清楚哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失，保有人才。

5.分析本企业的发展阶段

处于不同时期的企业发展阶段不同，因此，企业必须据此制定适应不同发展阶段的薪酬战略。

【案例】

某新办企业资金雄厚，要想在一两年内迅速崛起，因此，企业最需要三种类型的人才。第一种是具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开局面，占领市场；第二种是负责招聘的人力资源经理；第三种是能够精打细算的财务经理（COO），这样才能控制成本。而另一个新办的小企业，由于其所处发展阶段不一样，就采取了不同的薪酬战略，采用了低薪高提成战略，既可以降低企业成本，也可以吸引人才。

6.盘点本企业的人力资源状况

企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，只有做到心中有数，才能为今后的人才调整打下基础。

影响薪酬体系的外部环境

1.地区工资水平

不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。因此，同一企业在不同地区招聘，即使同一岗位的薪金也有可能不同。

【案例】

苏州的某一美资软件公司的关键技术人员都是从美国派过来的，这些技术人员的月薪都是12万美金，大大高于苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。

2.生活费用和物价水平的变化

企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平，通胀很快和没有通胀时，企业的薪酬调整幅度绝对不一样。

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3.行业通行的工资水平

不同行业的薪金水平不同，如IT业和零售业的薪金水平就差别很大。

4.劳动力市场供求状况

如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平可以偏低；如果企业要聘用稀缺人才，薪金水平就应该偏高。

5.劳动力潜在替代性

企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而对那些具有潜在替代性的劳动力，企业则可以提供较低的薪金。

6.生产的需求急迫程度

企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平，一般而言，在企业接受任务较为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪水。

【案例】

如果企业刚好压了一批货要卖，就得给销售人员比较高的薪金，刚好要赶活，就得给生产人员比较好的薪酬待遇。

7.员工议价能力

在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇。在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。

8.法律环境

法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇，在最低工资标准低的地方，企业可以给出较低的薪酬待遇。

9.行业/职业的全球化程度

行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参考国际大市场的行情。

薪酬并非万能

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薪酬管理是企业良好运营的最重要的因素，但它不是万能的，不能解决所有问题。

（一）薪酬管理是有效的管理手段

1.人员调整

企业可以通过薪酬管理，实现企业的人事安排目的，很好地调整企业的人力资源。

【案例】

某特大型国有企业员工老化，一是年龄大，45岁以上的员工较多；二是这些人学历普遍较低，已不适应企业的发展要求，企业需要他们退下来，但如何安臵这些人就成了一个问题。通过周密的调查研究，企业制定了这样的薪酬调整方案：首先，企业的一些重要岗位要求学历高，岗位薪酬定得较高，大专以上学历和高中学历之间的薪水差距较大，使学历低的老职工退出这些岗位。其次，企业以45岁为界，45岁以上和44岁以下的薪水差距较大。通过实施该方案，企业顺利完成了人员调整。

2.降低生产成本

良好的薪酬管理可以给关键岗位分配高薪，给次要岗位分配低薪，用较小的成本获得较好的收入，使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态。

3.激励员工

薪酬管理具有激励性，企业可以通过调整薪酬调动员工的积极性。

（二）薪酬管理并非万能

离开了良好的薪酬管理，企业不可能搞好，但是只用薪酬激励员工，企业也不可能搞好。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合，效果才会更加明显。非薪酬因素包括一些人性化管理措施，例如企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女入学等问题，解决他们的后顾之忧，这样员工就能心情愉快地工作，为企业创造更高的经济效益。

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【案例】

王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时，还有许多意见，主要有以下几个问题：

王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口，或者调整一下座位，但主任都不当一回事；

李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装一个料架，把配件放在料架上，免得不停地弯腰，又费力又费时，但是一直没有下文；

赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，她希望厂里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会；

杨梅抱怨她已经在同一岗位上工作了5年，一点意思都没有； 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，她的薪水虽然并不少，但只是个组长，感觉不好意思。

由此可见，加薪不能解决所有问题，企业还需要一些非薪酬因素激励员工。

（三）激励的理论依据

1.ERG理论

ERG理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行激励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某个方面有所欠缺，就会注重其他方面的发展，企业据此偏好对员工进行激励，效果会更好。

2.三种需求理论

该理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场里有三种重要需求。一是权利需求，希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力。二是成就需求，看重个人工作的成果归属和成果评价。三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。

【案例】

三种需求理论的另一个著名的说法是，最出色的领导是高权力低亲和的人，他首先必须有权力欲望，没有权力欲望的人当不了领导。第二不能太注重情感，太注重情感的人超脱不了人情关系，不够理性，处理事情就不干脆，拖泥带水。

3.目标设置理论

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