现代企业管理论述题参考

图4-17 直线职能制项目班子

1.项目管理班子的设置。项目管理班子的组成形式主要有两大类：直线职能制和矩阵制。

(1)直线职能制。项目经理下设若干专业部长或施工区段的分项目经理，部长和分项目经理之下又各设若干专业组长或工长。还可根据需要增设其它层次。粮据项目规模的大小和项目特点设置，如图4-17和图4-18所示。

图4-18 日本大成公司鲁布革工程项目管理机构

这种形式的特点是，项目经理的指令靠自上而下的层层个人负责制保证畅通无阻，下级对上级层层负责，形成自下而上的责任保证体系。项目经理靠计划和指令指挥下层，本人集中精力处理与合同各方、劳务作业层的沟通协调，合同执行与索赔以及内部重大技术和管理问题。

(2)矩阵制。这类项目班子是一种弹性工作机构，它对于大型复合式项目较为适宜，能够充分适应项目生产力要素在流动中结合和在时间、空间上投入的不均衡性特点。如图4-19示。

图4-19 矩阵制项目班子

2.项目管理班子内部岗位设置。

项目管理班子一般应由以下人员组成： (1)项目总负责人(项目经理)；

(2)项目经理助理(或行政负责人)； (3)施工技术负责人； (4)质量、安全负责人； (5)施工进度负责人； (6)成本控制负责人； (7)合约负责人。

对于每一个工程项目，其管理班子的组成应视项目的具体情况而定，如大型项目的施工技术负责人和成本控制负责人可由多人分担，而小型项目则可由一人兼管。 二、施工项目经理 （一）施工项目经理

施工项目经理是指受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在施工项目上的代表人。他是项目实施的最高领导者、组织者和责任者。可通过下层推荐、内部协调确定的方式来选定项目的项目经理。

项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工程项目上的全权委托代表人，直接对企业经理负责，他与公司经理存在双重关系：既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。双方经过协商，签订《工程项目经营承包合同》。如无特殊原因，在项目未完成前不能更换。项目经理每年按项目年度分解指标分别向公司交纳一定比例的风险责任抵押金。 (二)施工项目经理的地位和作用

施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个施工活动中占举足轻重的地位。

(1)施工项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代表

人。从企业内部看，施工项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外关系看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，施工项目经理是项目目标的全面实现者，既要对有关建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。

(2)施工项目经理是协调各方面关系、使之相互紧密协作与配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。 (3)施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中；项目经理又通过指令、计划和“办法”，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

(4)施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，施工项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理负责制的核心，它构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果不具备必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。 (三)施工项目经理的主要职责

施工项目经理的主要职责包括对外和对内两大部分。 1．施工项目经理的对内职责

作为工程具体实施的主要负责人，项目经理应抓住施工中的主要环节，搞好内部的管理工作，其对内职责主要为：

(1)严格制定有关的规章制度，工作任务有计划、有落实、有检查、有总结评比。项目经理要建立一套行之有效的工作标准和规章制度，并要求全体工作人员贯彻执行。

(2)主动控制施工进度和质量。首先对施工进度计划的制定要给予足够重视，使计划切实可行。工程施工中，采取一切组织管理和技术措施，力争在保证工程质量合乎合同和技术规范的条件下，确保按计划进度施工。及时调配。合理利用人才、物力、财力，采用先进的技术和施工方法，必要时要加班加速施工，以加快工程进度。若出现业主原因等非承包商原因延误工期时，要学会使用合同条款等法律和合同管理手段，及时向业主和监理工程师提出申请延长合同工期的书面通知，并提供工期计划网络图等证据资料，以取得合理的工期延长。

(3)抓紧工程成本的管理工作，增收节支。工程项目实施过程中，最大的经济收支项目就是工程成本的收支。项目经理必须掌握有关劳务人员的多少和组织调配，建筑材料和机械设备的采购供应，砂石料及取土或弃土方等料场及布局，以使实际发生的直接工程成本降下来。项目经理还必须及时或定期听取财务人员的收支工作情况汇报，对发生工程成本变化或超支情况，立即分析比较，并研究出具体措施予以控制，若属于内部管理不善，造成浪费，则应坚决杜绝；若属于业主等原因，发生工程变更等情况，应按合同规定，及时进行费用索赔，以获得成本补偿。

项目经理在控制工程成本方面另一重要工作，就是按合同规定，及时收取业主应付的工程款和其他款项，防止业主在月进度工程款支付方面发生拖欠。一旦业主拖付工程款，将会给承包商带来很大的经济损失，使承包商垫付过多的自有流动资金，引起工程成本增加。这种情况下，项目经理可以派专人搞催款和索赔工作，若业主仍拖付；项目经理可按合同条款规定，暂停工程施工，并书面通知监理工程师和业主，以保护自身的经济利益。在工程快要竣工时，更要抓紧工程款的结算，对索赔费用的支付也要抓紧进行，切不可拖至竣工以后去搞费用索赔。

(4)严格执行合同，搞好项目报告工作。对于施工承包合同文件，项目经理一定要熟悉、理解并会运用。注意掌握好合同规定的工程范围和工作，及时了解人工费和物价、外汇变动情

况，要求按市场动态予以计价调整；注意建立好施工档案，把施工图纸、合同文件、来往信函、施工日志、会议纪要等分类保存，作为要求延长工期和费用索赔的证据。要根据工程项目进展情况，建立和完善工程项目的报告制度。比如月工程进度报告，工程质量检查、验收、试验报告，工程款报表，合同执行情况及存在问题报告等。以使业主方、监理工程师、承包公司总部都了解工程的进展，便于沟通信息，配合工作，有利于项目的执行。

2．施工项目经理的对外职责

施工项目经理对外工作主要应围绕工程建设的目标来进行，主要有下列几个方面：

(1)施工中各项工作尽量做到使业主和监理工程师满意。业主作为投资方，他的目标就是要求所买的工程项目，达到工程质量、工期、造价和使用功能上的既定标准。一般来说，工程项目成本低、质量好、工期短、效益好是业主的理想目标，但不同的业主总有所侧重，因为在各方面均达最优标准是不可能的。监理工程师受业主委托，具体负责管理施工合同、检查和验收工程质量、计量工程量和审核工程款的支付等，所以承包商的工程项目要使业主满意，必须首先使监理工程师满意，才能获得认证和签字。因此，项目经理必须与监理工程师等监理方人员建立良好的工作关系，以优良的工程质量获得监理工程师的信任，共同努力，达到业主满意的工程项目目标。

(2)注意掌握项目合同执行中的变化以及合同规定中的未尽事宜。施工承包合同在执行过程中，由于客观和各方面主观因素的干扰，都会使合同发生变化，要善于利用有利的变化，排除不利的变化和干扰，或者经常与业主和监理工程师保持联系，及时发现和互相通报变化的原因，以解决问题。对于合同中规定的不明确或不具体事宜，以及未写入书面合同文件的约束条件，应尽快明确，以使工程顺利进行。