绩效管理的困境 download

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通过价值树分解得出的指标有助于员工理解自己的KPI 指标对公司的影响，如营销成本等指标是通过对价值树的分解得出的；对不同的岗位职责进行设定加以考虑，如设备完好率指标等，可以考核员工完成工作的质量；为体现以客户为中心的经营理念，应设计与客户相关的指标，如客户满意度等；而企业成长类指标则通过如新产品收益指标等指标来关注企业的中长期发展能力；将流程纳入考虑范围是为了规范业务流程，如在流程方面设置了开通及时率等指标；短期重点指标则是为了完成集团的短期任务而设置的指标，如话务量增长等；防范性指标主要是为了杜绝事故、重大障碍、重大问题等，采用直接扣分加强管理力度，如重大投诉等指标七个方面来考虑。

对指标进行初步选择后，利用平衡记分卡的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分指标等四类指标，形成初步的KPI 方案。但初步的方案中所列入的KPI 指标很多，需要经过进一步的筛选才能作为最终衡量企业层面的绩效指标，筛选标准主要遵循SMART 原则。另外，根据电信企业的具体情况，还加入了B 和C：其中B（Benchmark）是指以竞争对手为标杆，要保持领先对手的优势，C（Customer Oriented）是指要以客户导向，要能达到客户和股东的期望值。综合上述七项原则，去除那些完全不可控、完全不可测、影响不太大、重复指标和已过时的指标等，挑选出5-10 个一级指标。

在公司的大力宣传和推动下，各单位按照公司的总体部署，相继成立了由公司领导、各部门负责人等人员组成的绩效管理委员会，制定了员工绩效考核管理办法和实施细则，明确了绩效考核的具体原则，按照逐级分解的原则将绩效考核指标层层分解，绩效协议签订至每个部门、每个岗位、每个员工，并能按月进行绩效考核，根据考核结果发放绩效工资。整个工作较之前有了比较明显的进步，绩效考核工作对公司的经营发展、员工思想观念的转变都起到了积极的作用。

历经了一年的绩效改革，公司的业绩提升小有所成，截至2004 年末，ZWY 电信固定资产原值36.2 亿元，总资产24 亿元，固定电话用户已达到110 万户，宽带业务用户6 万余户，2004 年实现业务收入近8 亿元， ZWY 电信已成为目前ZWY 地区网络规模最大、用户最多的固定电信运营商，公司注册资本达79532 万元。

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但是，从绩效管理体系的构建流程就可以看出，绩效管理是一个循序渐进、不断改进的过程，企业在实施绩效管理的过程中，必然会出现各种问题与偏差，同时企业的经营方向与目标也会调整，因此顺应企业实际的变化与发展的需要，绩效管理与时俱进进行改进与完善。

通过一年的绩效管理之后，ZWY 电信各层面员工的反应如何？

贾致远，副总经理，主要负责运行维护，做事认真严谨。总的来看体系还是比较完整的，但动态管理没有跟上，动态管理最薄弱的环节是没有专门的力量从上到下的推行。员工个人的思想比起以前也发生了很大的变化，竞聘制度在公司内部已经形成风气了，员工在能上能下方面也有突破。在推行绩效管理时，管理者个人的水平和素质很重要，而我们有些管理者并不懂绩效管理，认为就是考核指标完成情况。另外，绩效管理最难的就是在机关中推行，对管理者进行考核，指标无法量化。绩效管理要和其他的环节联系在一起，例如奖惩。很低级的常规的错误就不要和绩效考核联系在一起。现在公司的员工压力都很大，很压抑，任务很重，员工既要看住客户，又要管理欠费，感觉付出这么多，也没有成就感。应避免考核的人不懂生产也不懂业务。

苏敏，自从邮电学院毕业至今以在ZWY 电信干了近二十年了，现在是大客户部经理。大客户部是电信公司的重要前端部门。他说市场竞争导致工作压力很大，工作繁忙，任务重。公司现在对员工的培训还是比较多的，内容涉及到团队合作以及如何更有效的完成目标等等，但是专门针对绩效管理的培训很少，很零散，大多数都是其他培训中涉及到一块是关于绩效管理的。不是很赞成公司的绩效协议制度，协议制度制定之前没有和部门员工进行充分的沟通，有些员工是被动的签的，个人认为在制定指标值时应该进行充分的市场调研，现在的指标设置不是很合理。希望公司市场部应该深入市场调研一下。对公司考核等级的划分不是很满意，不应该有比例限制，应该制定出一套标准，只要达到标准，就可以评为优秀或者杰出。员工对岗位设置怨言较大，前几年集团的主实分离对员工影响很大，一些作市场的人员被分到了实业，心理不平衡，工作压力大，后来集团又把这些员工划回主业，但是回来后被安排的工作岗位比较低。

李东，人力资源部经理，绩效管理是硬性推的，从今年报上来的考核情况看，还是有些成效的，去年，公司下达的指标是无法完成的，明知完成不了也没办法，

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还得分下去，今年就比较符合实际了，指标还是有可能完成的。总的来说基础管理和管理层不好衡量，指标设置随意性比较大，临时性工作多。有些部门做的不错，有些就比较差，汇总到我这里没办法比较。每月能力和态度都要考核，定性的不好操作。部门主管感觉打分压力很打，每次都有很多矛盾，效果也是取决于部门的领导。领导的能力对绩效管理的推动起很重要，甚至决定性的作用。员工认为绩效考核应该，但在考核的合理性上争议很大。

分公司办公室张扬说，比以前好多了，管控以前不打分，分数也没有和收入挂钩，现在和收入挂钩了，最难的就是定量，希望尽量量化。对学习成长类指标，占了5%，基本上都是满分。绩效结果的运用：文件下来了，连续两年优秀可以进级，但是没有实施。扣分指标很多，基本上没有激励作用。每个季度考核一次能力，每个月考核一次态度，周期还是合理的，但分数最多相差5 分，差距很小。 部门之间没有可比性。对于考核后处在哪个等级不是很关心，也没有公示出来。

公众客户部员工小李，三个公客部就我们部任务是最重的，工作压力比较大，目标定的太高并且完成的越多给的任务越多。工作氛围有变化，各顾各的，还存在互相抢客户、拆台。考核内容与岗位职责没有相对应，岗位职责与考核的指标有比较大的差异。考核的目的就是和收入挂钩呗。

4 业务流程重组——对绩效管理体系的冲击

在ZWY 电信作为中国电信股份有限公司的全资子公司正式上市之后，为了按照中国电信统一部署，迈出了从固网运营的路径转向现代综合信息服务提供商的步伐，更好地完成中国电信的转型战略，公司高层决定，在内部进行流程重组的工作，希望通过组织架构的扁平化，打破原有的藩篱，重建企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，这样就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度，更好地贯彻中国电信的整体部署，更好地经营品牌战略，巩固中国电信的品牌和服务形象。

ZWY 电信实施流程再造后，按照工作流程分为前端、后端和管控。前端的员工是直接面向市场的，偏重于市场营销；后端的员工主要负责维护，偏重于技术；而管控的员工主要负责管理协调，偏重于管理。图2 为ZWY 电信区公司的组织结构图，图3 为本地网实施流程再造后的组织结构图。

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ZWY 电信通过流程重组，无疑可以打破传统的职能型组织结构，建立全新的面向顾客的流程型组织结构，但是与此同时，许多部门职责和岗位职责都进行了重新调整，流程再造后的公司架构有所偏重，主要是后端和管控向前端倾斜，这些改变还存在一些不仅完善的地方，也或多或少对现行的绩效管理系统造成了冲击：

（1） 在职责划分方面：由于缺少规范的职责界定，某些任职者出现部分工作内容与应尽职责不相匹配的情况。无论是部门之间还是部门内部的岗位之间都存在职责划分不清的现象。例如，渠道方面市场经营部和大客户部都在负责，但谁具体负责什么没有做详细的分工和说明；再如财务部和审计部也存在职责划分不清的现象。在同一部门内不同岗位职责划分不清的现象也很多，员工觉得多一事不如少一事，严重影响了员工的工作积极性。另外，有24％的员工反映他们有很多临时性的工作，而且这些临时性的工作在他们的岗位职责范围以外，尤其是在后端，临时性的任务有时候比本职工作还要多。如此一来，员工的绩效考核标准应该怎么定？按照什么定？就是流程再造后绩效系统的一大问题。

（2） 在部门之间的协调方面：前端、后端和管控之间在内部协调和有些业务的衔接上存在问题。例如区公司的运行维护部门与财务部门、市场部门、人事部门和建设部门工作联系密切，由于内部客户划分不明确，加之部门之间没有相互约束的指标，存在本位主义的倾向。再如公客部与维护部的测量室业务联系很紧密，但彼此之间缺乏对对方业务流程的了解和沟通，协作存在问题。这些都会影响到组织的效率。即便绩效考核结果，每个员工都非常优秀，但公司整体的业绩没有提升，那么绩效管理系统对于公司的效能，就大大减低了。

总而言之，由于流程重组，许多部门职责和岗位职责都进行了重新调整，但其岗位说明书的制定并没有经过科学的程序，而是每个岗位的员工根据自己的经验写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能然后提交有关部门。造成部门之间和岗位之间职责划分不清，直接影响了绩效因素的选择和指标的确定。

5 ZWY电信的企业文化

在ZWY 电信进行流程重组的同时，ZWY 管理层特聘专家，对ZWY 电信已有的企业文化运用7S 模型进行诊断，诊断结果如图4，可以看出，无论从人员、风格还是制度方面，ZWY 电信依旧显现着国有企业所具有的一些通病，如：

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