戴尔库存方式分析

戴尔的库存方式分析

———结合书本案例分析

一、背景介绍

随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，全球电脑市场的竞争亦日趋激烈。在这块市场中，戴尔公司不断增加市场份额，并始终保持着较高的收益。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却在营销业绩上超过了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“零库存”方式带来的“直销模式”。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机

分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。 二、戴尔库存方式 1、零库存

戴尔采取的库存方式是零库存。“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。

戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。

2、没有零部件的仓库

戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。 3、 以信息代替存货

戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。

通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。

三、戴尔库存方式与传统的库存方式的比较

戴尔的库存方式决定它采取的是直销模式。戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

还有很重要的一点：戴尔充分重视和运用第三方物流。第三方物流是目前企业物流运作的重要方式,不仅可以保证戴尔全力专注于自已的核心业务,而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广泛的第三方物流服务提供商,极大降低戴尔的库存成本,缩短了戴尔响应客户需求的总时间,实现了戴尔低成本快速满足客户独特需求的目标。

因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上

面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。

四、戴尔与供应商之间的双赢模式

实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技

术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。

首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额３％?５％的利润，这样供应商才能有发展机会。

其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。

再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应、生产制造、产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。

事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美元，平均占公司销售额的1.5%，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达40亿美元，平均占到公司销售额的6.3%。但是，惠普的ＰＣ和服务器部门去年一年的亏损为14.4亿美元，而戴尔公司去年却获利19.8亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。 五、戴尔零库存管理模式的启示

显然, 戴尔零库存管理模式的实施需要客户支持、系统改进、供应商协作、市场细分等许多环节的参与配套。离开任何一个方面, 零库存的优势都是不存在的, 戴尔零库存优势的形成在于:

1、强化信息渠道, 直接获取订单与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同, 戴尔是通过网络或电话与客户直接联系来获取第一手信息的, 极大地缩短了获取信息的时间, 并保证了其准确性。戴尔每天要与1 万多名客户进行对话, 对话过程中客户会告诉戴尔, 他们的需要或者他们的不满, 这相当于给了戴尔公司1 万次机会争取订单。另外, 戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势, 供应商能否适应客户需求变化等等问题。所以戴尔能够做到业界最低的库存, 最重要一点就是来源于真实的客户信息。 2、整合供应商库存协作关系

戴尔通过信息共享来帮助供应商降低库存, 如果缺乏某种零部件, 戴尔的销售部门会及时与顾客联系, 将供应商现有的替代品以优惠价格推荐给顾客, 帮助供应商减少库存。正是这种双赢的战略思想使戴尔赢得了供应商的信任, 以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自已的仓库, 形成了! 戴尔频繁要求订货, 供应商勤慎送货?的运作模式, 为戴尔实现零库存创造了条件。 3、形成良好的沟通机制

戴尔通过电话、网络与客户、供应商可以在任何时间进行对话、沟通, 了解客户订单的情况。它所形成的多层次沟通机制, 使戴尔的采购部门、生厂部门、评估部门与供应商建立起密切的业务协同, 使供应商一切按照戴尔的意图来安排自已的经营计划。

4、充分重视和运用第三方物流

第三方物流是目前企业物流运作的重要方式, 不仅可以保证戴尔全力专注于自已的核心业务, 而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广泛的第三方物流服务提供商, 极大

降低戴尔的库存成本, 缩短了戴尔响应客户需求的总时间,实现了戴尔低成本快速满足客户独特需求的目标。