pmc管理基础理论（南星主管）

1、同供应商或采购部协商,并得到确定的进货时间 2、通知相关部门、特别是生产/品质部门，告知准确的来料时间。 3、与技术工程人员进行协商,有无替代品

4、在必要时变更生产计划，并得到销售部门或客户的认可 ，同时知会相关部门 35在物料管理上要从以下方面着手： 1：库存量降低。 2：停工待料的排除。 3：物料计划的有效性。 4：采购的合理化。 5：验收之高效性。 6：仓储之合理化。 7：领料之合理化。 8：帐物卡一致性。 9：呆废料之预防和处理。 36： 企业管理的五大要素： 1：物料（MATERIAL） 2：人（MANPOWER） 3：机器（MACHINE） 4：管理（MANAGEMENT） 5；金钱（MONEY）

37： 降低物料成本从以下几方面着手： 1：产品设计考量成本水准。 2：物料标准化降低管理成本。 3：交货期延误导致成本增高。 4：物料采购单价 5：合理的库存量 6：ABC物料的管制。 7：来料品质保证。 8：物料包装，运输费用。 9：复杂的管理手续。 10；采购模式 11：市场价值分析。 40： 物料需求计划的好处 增加产品的销售 降低成本

减少库存（40%） 改进用户服务水平

对市场需求作出较快的反应 具有改变主生产进度计划的能力 减少非生产时间停工损失 减少空闲时间

给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况 可推延或取消订单 更改订货数量 辅助生产能力计划

14:生产计划与控制规程

1． 目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。

2． 职责：技术部负责产品物料清单（bom）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据bom制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。 3． 规程 3.1 年度计划

3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90％以上。

3.1.2 生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。

3.1.3 年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。 3.2月计划

3.2.1 每个月20日左右,营业部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。

3.2.2 生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。

3.2.3 营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5％左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。

3.2.4 物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。

3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。 3.3 周计划

3.3.1 周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95％以上，不容随意变动。 3.3.2 营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。 3.3.3 在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。

3.3.4 周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。 3.4 日计划

日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产，通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。 3.5 物料控制

3.5.1 物控(物料)部依生产计划、材料表（bom）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。 3.5.2 物控(物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。

3.5.3 物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。

3.5.4 物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。

3.5.4.1 制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。

3.5.4.2 物料员根据《材料明细及签收记录》及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。

3.5.4.3 不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。

3.5.5 物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的《补料申请单》才可发放，但都要在《材料明细及签收记录》上记录。

3.5.6 物料部按《材料损耗统计及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。 3.6 本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦同。 PMC工作流程：

接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

物料请购 MC接到审核后的订单，首先应核对BOM（物料库存表）然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量×计划生产量×（1+设定标准不良率）〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

物料异常 供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

设计变更物料 接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

紧急物料 当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

订单变更 接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。 生产进度 根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

交期无法完成 找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

呆滞物料 MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料（腐蚀或损坏等）且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单（最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存）。 PMC工作方法

（一）、PC计划的要素。

1、生产周期：生产周期包括两部分：生产准备期和生产实施期。

（1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。

（2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。

2、 产能：产能就是产出能力，是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来计算（即8小时/天）。产能分为最大产能和正常产能。

（1）正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量。最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。

（2）产能的计算公式如下：

小时产量：每小时生产出来的产品数。

设备的产能：日产能=日开机小时*小时产量/（1+时间宽松率）

人的产能：日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/（1+时间宽松率） 月产能=月工作天数*日产能 时间宽松率=1-工作时间目标百分比 （3）产能分析主要针对以下几个方面: 1、 做何种机型以及此机型的制造流程。 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、 材料的准备前置时间。

5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 3、PC计划排程应注意的原则：

（1）交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

（2）客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 （3）产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

（4）工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 4、PC计划制定的方法：

指定适宜的担当人 ，识别订单/销售计，识别工厂的产能状态，按重要程度排列它们， 斟酌具体的单位产能，细化这些排期， 确定适宜的生产场所，把它们结合起来，形成生产计划初稿，检讨、确认 形成正式文件。 5、PC计划进度控制 （一）、进度控制的步骤：

1、销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门商量。 2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划。 3、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。

4、物料控制人员根据生产计划，BOM及库存状况分析物料需求。并提出请购计划。 5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。 6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。 7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理。

8、货仓在生产前及时备好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。 9、制造部门按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。 （二）、生产进度落后就采取什么措施？ 1、增加人力或设备

2、延长工作时间，延长工作时间，进行双班制或三班制。

3、改进制造流程，生产技术人员设计一些夹，治具，改善制程，提高效率。 4、外发加工将一些订单进行外发加工

5、协调出货计划：由销售部门与客户协调适当延迟交货期。 6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单 （三）、短其生产能力如何调整？

当出现临时加单时，生产数量有较大变动，人力负荷与机器负荷较为繁重时，调整的方法有： 1、加班，两班或三班制，机器增加开机的台数，开机时间。 2、培训员工的训练操作程度，增加临时性的工人。 3、一些利润低的或制程简单的可以发外包。