pmc管理基础理论（南星主管）

材料 場地 11： 人力負荷 依據計划產量、標準工時計算所需總工時 项目 零件一 零件二 10分鐘 1200個 200小時 零件三 12分鐘 600個 120小時 總計 3600個 470小時 標準工時 5分鐘 計划產量 1800個 需要工時 150小時 12： 生產能力 人力負荷 設定每周工作 6天,每天工作時間為 10小時,則其人員需求為: 總需工時 ÷ (每人每天工作時間 × 每周工作日) × (1 ＋ 時間損耗率) 時間損耗率 = 1-工作時間目標百分比(假設為 90%) =10% 人員需求 = 470 ÷ (10 × 6) × (1＋10%) = 8.6人 5生產能力 13：機器負荷 計算每種機器的產量負荷 例: 注塑机每10秒成型 1次,每次出 4個 (1 出 4 模),即每分鐘成型 6次 每分鐘生產 24PCS 每天作業時間 = 24小時 = 1440分鐘 工作時間目標百分比 = 90% 時間損耗率 = 1 – 工作時間目標百分比 = 10% 總机台數量 =5台 開機率 = 90% 則5台機 24小時總產量 = 每分鐘生產量 × 每天作業時間 ×時間目标百分比 × 機器台數 × 開機率 =24 × 1440 × 90 % × 5 × 90% = 139968 PCS 即五台注塑机24小時總產量為 139968 PCS 14 ：計划和生产控制八步骤 協調銷貨計划 分析產能負荷 制訂生產計划 制定物料计划 实施生产 生产数据统计 控制生产进度 生產异常協調 15：生产计划制定---各阶段时间因素考虑 （1）产品设计需要的时间（针对新款而言） （2）接到订单到生产计划、物料分析需要的时间 （3）采购物料需要的时间（采购周期） 4）物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间） 5生产需要的时间

6）成品完成到出货准备时间 16：生產排序优先五規則、三标准 考虑產品別或訂單別之間 出貨順序 訂單大小 客戶等級

生產排序优先五規則 ◆先到先做(最常用)

◆加工時間最短(能縮短平均滯留時間) ◆交期寬裕最小(货期急，使延遲最少) ◆后續加工時間最長(減少延誤) ◆后續作業數最多(減少制程干擾) 17 紧急订单防范处理与应对

制定紧急订单、插单、加单的处理规定和原则 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 预留3％～5％的产能以应付急需。 利用半成品、成品修改。 采用分批交货方式。 18：生產進度控制三方式 事前控制方式

利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策 事中控制方式

利用反饋信息實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現 事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中 事后控制方式

利用反饋信息和经验进行总结和检讨,控制的重點是今后的生產活動 19：生产过程中会出现如下异常情况： ■订单内容变更或交期提前

■生产进度慢，未能按生产计划进行

■机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产 ■生产物料出现短缺，供应不上 ■品质出现异常 ■技术上出现问题 ■人员不足或操作不熟练 ■人员配合出现问题

20：生产过程中会出现异常解决方法 1进行异常原因分析追查：

针对要项提出对策，彻底进行重点改善。 2。设计异常表单以利管理 3。 召开异常管理会议

检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆满的处理对策。 4。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。

21： 生產進度落后的七条改善措施 及时、针对性解决问题 增加人力或設備 延長工作時間 改進制造流程 外發加工 協調出貨計划 減少緊急加單 22： 管理 钱 先知先覺 不知不覺 后知后覺

23 ：物料計划流程七步驟 依据订单和生產計划

(應含制單號碼/品名/數量/生產日期) 計算標準用量 查庫存量及調整 查訂購方式 收料進料控制 仓库備料

24： A：类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求收库存压缩到最低楼上水平

C：类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。 B：类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。 25： 安全存量

安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。 ?安全存量紧急订货所需天数?每天使用量 26： 最高存量

最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。 ?最高存量=一个生产周期的天数?每天使用量+安全存量 27： 最低存量

最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。 ?最低存量=购备时间?每天使用量+安全存量 28： 物料控制（Material Control） 1、物料需求计划分析；

2、库存管理模式之设定与管理； 3、安全存量与订购点之设定与管理； 4、物料申购及追踪； 5、物料供应之协调；

6、物料管理效率分析； 生管论坛 7、呆料处理。 本文来自生管物控网 29： 采购催货的方法

1、了解自己； 2、了解供应商；

3、了解订单的急的程度； 4、了解与供应商各种联系方式； 5、随时要知道自己催货的订单内容； 6、对自己所负责的产品也要有了解与熟悉；

7、做事不要怕得罪人，搞不定及时上报，千万不要做老好人，自己承担；

8、说话时要讲究技巧，不要一张口我的货呢？你还与他们不熟悉，先聊聊天，套个近乎； 9、发脾气不好，催不到货时更要把住，镇静才是你想要的； 10、催不到货时，首先要告诉你的上级而不是生产部门经理；

11、你拿供应商没有办法时，你交给上级，同时邻听你上级是怎样跟供应商讲的，不要忘记时时刻刻去学习；

12、多多与生产部门和业务沟通。 30： 采购跟催的方法有：

1、按定单跟催：接定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。 ◆联单法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。 ◆统计法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。

◆跟催箱：制作一个30个格子的跟催箱，将订购单依照日期顺序放入跟催箱，每天跟催相应订单。 2、定期跟催：于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。 31物料短缺八大原因 緊急訂單 供應商脫期 超出預算的損耗 產品設計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉問題 人為疏忽 特發事件

32： 物料短缺七种預防對策 了解物料現在及將來的供應情況 了解現在及將來的需求情況 庫存記錄必須正確和及時

根據物料情況安排生產,經常檢討調整 定期審查每個物料的供求情況,采取适當行動 與其他部門緊密聯系,盡早察覺變動 培訓員工

33： 物料进度督促技巧

提前得到供应商或采购人员的承诺 自己要清楚 建立跟踪表 分清轻重缓急 考虑到异常

留一手（保险起见） 越级、跨环节跟踪 34： 物料进度落后的对策