战略管理创新与执行

企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。

1．三个问题

企业战略是对以下三个问题的回答。

?我们的企业要（/应该/能）成为什么样？ ?为什么我们要（/应该/能）成为这样？ ?怎么做才能成为这样？

2．六个系统

企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。

?自上而下的战略分析工具系统 ?自下而上的信息数据支持系统 ?自上而下的目标规划分解系统 ?自下而上的任务协调平衡系统 ?自上而下的监控系统 ?自下而上的反馈系统

五个方面的思考

企业战略可以从以下几个方面来思考：战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施与管理。

1．战略目标

战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出回答。

?愿景：战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。

?定位：战略的中期目标，确定企业未来3～5年要成为什么样子。

?规划：战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。 企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期的规划，以保证战略与环境相一致。所以，战略思考是一个动态的过程。

2．战略问题

战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。具体包括三个： ? “谁”卖“什么”？“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。 ?靠“什么”卖？具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。 ?需具备“什么”能力——核心竞争能力？具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的能力。

3．战略投入

战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。 ?有形投入：人+财+物+??

?无形投入：知本+信誉+网络+?? ?隐性投入：机制+文化+??

4．战略产出

战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括： ?有形产出：利润+现金流+固定资产+?? ?无形产出：知本+信誉+网络+?? ?隐性产出：机制+文化+??

5．战略实施与管理

企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。所以战略的思考一定要关注战略的实施和管理。

图1-2 战略实施与管理步骤图

【本讲小结】

本讲讲述了三个重要的问题：人生与战略、战略思维的特征、如何认识战略。人生与战略即有相似之处，同样存在巨大差异，关键在于从哪个角度思索战略。战略思维不同于一般思维,它具有跨越性、科学性、执行性的特征。对于战略的认识，存在着很多的困惑，正确的认识有三个：十六字方针、三个问题的回答、五个方面的思考。

【心得体会】

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第三讲 企业战略概述（三） 企业战略概述（三）

第3讲 企业战略概述（三）

【本讲重点】

1.中国企业国际竞争力缺陷 2.企业管理框架

中国企业国际竞争力缺陷

1．核心竞争力和战略

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。

中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。

图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图

【案例】

安利的核心竞争力

安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。一、分配激励制度。安利的分配制度只有臵身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。三、自觉性很强的执行力。安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不臵身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。

2．持续经营与核心竞争力

核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。

核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。

图2-2 道琼斯可持续发展指数图

【案例】

社会责任影响企业出口

最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。

3．企业文化战略与核心竞争力 什么是企业文化

狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。

广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。

企业文化与战略的关系

战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。

明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。

企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。