煤矿职代会、劳模会工作报告

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竞赛，抓安全、保安全的积极性进一步提高。结合不同时期安全工作的特点，适时组织开展了一系列安全活动。组织了公司首届安全知识竞赛；在6月15日举行了大型“安全咨询日活动”，向参加活动人员发放了80本《安全生产法》和500多份安全宣传资料，有800多人参加了安全签名活动；组织青年标兵在公司各厂进行了8场安全巡回演讲，有800多人次参加聆听。

通过规范化的、持续不断的安全检查和事故追查，安全工作的防线进一步延伸和加强。全年组织全公司性的安全大检查2次，组织选煤厂自检、互检12次，与集团公司安监部联合组织安全生产专项检查1次，接受集团公司安监部检查3次。通过自查、受检，查出并处理安全隐患625起，其中现场处理228起，限期“三定”处理397起。同时，对发生的安全事故进行了严肃处理，最大程度的将隐患消灭在萌芽状态，为全公司的安全生产创造了良好环境。

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三、推行阳光采购，实行代储管理，经营环境进一步优化。

以成本控制为中心，层层分解指标，发挥了各选煤厂是成本控制中心的作用。年初，公司提出了以总量控制、定额管理、预算管理为主，以计划调节为辅的目标成本管理理念，变计划管理为预算管理，变事后管理为超前管理，强调发挥各厂成本控制主体作用，层层分解指标，严格季度成本考核，确保了成本指标控制在计划之内。

加强采购管理，实行阳光采购，通过招议标确定供应商，从源头上保证了材料、配件的价格和质量。公司成立以来，所有材料、配件全部通过招议标形式公开进行招议标，通过招标、竞标选择供货商，集体讨论决定材料、配件采购事宜，杜绝了劣质材料、配件进厂。

全面实行代储，加大降储力度，公司正在向零库存目标努力。按照公开管理，严格监督，严肃处理的原则，全面推行了代储管理，建立了代储物资库存帐，

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随时监控代储资金。公司自采储备控制在了万元以内。实行了储备资金考核。开展了效能监督检查工作，使各厂库存资源共享，互相调剂余缺，全年储备资金可降低754万元左右。加强了废旧物资回收，全年上交废旧物资价值达万元。 四、站在改革前沿，探索管理经验，为集团做大做强提供有益的思路与做法。 以网络化、信息化管理为切入点，不断提升公司的管理水平。公司建立了远程监视、视频会议、数据系统以及internet接入网“四网合一”的网络管理系统，高效能地整合产、供、销、人、财、物系统管理，实现了对各选煤厂生产全过程的远程监控，多点对接电视会议和内部信息资源的共享，使公司本部与各选煤厂、选煤厂与选煤厂、部门与部门互相沟通，上传下达一步到位。精煤分公司建立的http://独立网站，运行以来访问人数已达8万人次。3月5日，精煤分公司成功承办了集团公司信息化交流会议，在会上被评为信息化建设先进单位,带动

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了集团公司信息化建设的发展。

以“精简、高效、沟通、互动”的管理体制为载体，着力培养多专业、复合型管理人才。3月底，在北京召开的“中国煤炭加工利用年会”上，精煤公司代表集团公司就集团洗选加工业的现状及发展方向作了大会发言。9月份，在神华集团召开的“全国煤炭洗选加工业发展与改革创新现场会”上，“精煤分公司选煤厂集约化、专业化管理模式的探索与实践”的会议交流经验受到与会人员好评，被中国煤炭加工利用协会作为“十一五”期间煤炭行业进行改革、创新的重点模式加以推广。公司全年组织了两次6个岗位的民主推荐，对10名副处级以上干部，43名副科级以上管理人员公开考评，4名生产厂长换岗交流，本部与各厂10人次岗位交换，体现了能上能下、能进能出、沟通互动的良性运作机制，公司工作呈现勃勃生机。

以“规范化、制度化、标准化、程序化”建设为目标，加强制度建设，形成了依

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