管理学复习资料

为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。拥有思考权、出谋划策的权力。

例如，一家医院的院长，当他不能有效地管理医院所需物品的所有采购事项时，它会设立一个采购部门，作为参谋职权部门来运作，当然，采购部门的领导对其属下的采购人员也拥有直线职权。医院院长也可能发现自己的工作负担过重，需要一位助理，这个助理职务就是一个参谋职位。

（3）职能职权

是一种权益职权，由直线职权的管理者向自己管辖以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的职权范围内行使某种职权。也就是说，职能职权某职位或某部门所拥有的权力，原属于直线主管，由于直线主管缺乏某些方面的专业知识，如财务、人事、营销，而将一部分职权授予业务或参谋部门的负责人来行使，这部分职权就叫职能职权。

2、职权的来源

（1）由于某一职位而拥有的命令指挥权。

（2）由于个人具备核心专场或高级技术知识而拥有的技术能力职权。 （3）个人拥有的管理能力职权。 六、集权与分权

（一）分权：职权的分散化。即决策权在很大的程度上分散到较低管理层次的职位上。

（二）集权：职权的集中化，即决策权在很大程度上集中到处于较高管理层的职位上。

现实中没有绝对的集权和分权。绝对的集权意味着职权全部集中在个人的手上，如果这样，个人不需要配备管理人员，管理组织的设计就变成了多余。

绝对的分权也不可能。上层管理者没有监督、管理的权力和义务，也就没有必要设置高层的管理职位。组织当中必然存在某种程度的集权和分权。既对立又相互依赖。

（三）集权的优缺点

优点：（1）保证命令的高度统一，没有相反的意见。

（2）确保命令的高效执行。在私人业主，一旦做出某种命令，员工不

择不扣地执行。

缺点

（1）降低决策的质量和速度。 （2）降低组织的应变能力。

（3）降低组织成员的工作热情。不仅挫伤下层管理人员和作业人员的工作主动性和积极性，失去锻炼能力、提高的机会。

（4）耗费高层管理者的时间、精力 4、判断集权、分权的标志

（1）所涉及决策数目和类型 （2）整个决策过程的集中程度 （3）下属决策受控制的程度 5、有效授权

（1）任务的分派：需要确定接受授权的人应该承接的任务是什么，授予他采取行动或指挥他人行动的权力。是委任下属在某些条件下行动的权力。

（2）职权的授予

（3）职责的明确，有责任和义务完成所接受的任务，根据任务完成的情况接受奖励或惩罚。责、权、利三方的平衡。

（4）监控权的确认。授权人应该明白自己对授予下属完成任务的情况负有最终的责任。需要对接受权力的人的监督检查，并根据监督检查的结果对授权进行调整，有可能收回权力。

6、授权和分权的区别

授权主要是指上级将权力授给下级。这些权力在或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务向上级报告的责任，上级仍然保留对下级的指挥权和监督权。

分权是上级将决策权力分派给下级的部门。 七、直线与参谋

（一）直线与参谋的内涵

1、直线职权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织的运转就会出现昏乱，乃至陷入瘫痪。

直线职权是掌握在直线人员手中的，从公司的总经理到最基层的班组长，他们都拥有各自相应的直线职权，而直线职权从上至下就形成了一个“指挥链”。在这个指挥链的每一层级上，除了总经理以外，都要接受来自上一级的指示和命令，并切实加以贯彻执行，同时每一级又都要接受下一级的工作汇报，并负责向下一级发布命令和指示，由此一级管理一级就形成了一个直线职权指挥系统。

2、明确参谋职权的定义

参谋职权是顾问性质或服务性质的，正如美国通用汽车公司总经理穆尼所说的：“参谋是从属的，虽然或许有人认为组织结构好像是铁路的两条轨道一样，是由直线与参谋这两个相辅相成的职能组成的??。一个组织机构的辅助职务在其分级过程中，不能视同于一个实际环节，它依附于直线职能就像铁路支线依附于干线一样。这么意味着每一个参谋职能必须根据某种依赖关系从属于直线，除此之外就不可能存在。”

（二）直线与参谋的基本关系

直线与参谋的关系从理论上来讲比较简单，但在实际的管理工作中却是既复杂又微妙。直线与参谋关系概括起来基本有七种。

1、提供个人性质的服务。

比如个人参谋中的经理助理，他主要是在直线经理的指派下，协助经理本人来处理某些问题，他是为经理本人提供专门服务的。

2、提供对上的咨询服务。

参谋人员仅仅负责对其直线上司提供咨询性意见，是否采纳则由直线人员来决定。他只有建议权和咨询权，对上司发生直接关系，而对下级不发生任何的直接关系，这是一种纯粹的参谋。

3、按规定要求提供服务。

即直线主管人员对服务的内容、服务的方式、服务的时间等作出具体要求和规定，然后参谋部门和参谋人员就按质、按量、按时提供相应的服务。这种情形下的服务往往具有专门活动的性质。

4、提供全方位的咨询服务。

这与单纯只对直线上司提供咨询服务不同：参谋一方面要对其上司提供意见、建议与咨询，以及代为制定政策与计划；另一方面他也负责对下级直线人员提供咨询，并对下级参谋机构和参谋人员提供业务上的帮助与指导。

5、提供特定的专门技术服务。

参谋专家们提供的具有常规性的、专业性很强的、专门领域内的技术服务。他们在行政隶属关系上接受参谋部门主管的领导，而接受服务的单位无权直接指挥专家们的工作，但可以对专家们的工作提出自己的建议与要求，如果对专家们的服务不满，还可以直接向上一级直线领导或参谋组织的主管反映，以督促他们加以改进。

6、参谋行使职能权力。

有一些工作本应由直线主管人员自己来亲自指挥，但出于种种原因，授权给某些参谋部门或某些参谋人员去处理。在此情形下，参谋部门和参谋人员不仅对其上级提供咨询、代拟计划和政策，而且还可以在其授权范围内直接指挥下级单位，享有部分的直线指挥权力，甚至当直线主管因事外出时，参谋还可代行全部的指挥权。

7、提供独立的监督服务。

在现代的大型企业里，建立起稳定、健康、严密的监督机制是十分必要的。为此，就需要设立独立的监督服务机构。它们要负责对包括各级直线人员在内的所有机构和人员行使独立的审计、监督和检查权，这时候的直线——参谋关系就变成了一种监督与被监督的关系。这是一种特殊的直线——参谋关系，是为保证企业的依法经营所必需的。

（三）直线与参谋产生冲突的原因

1、两者所负的责任不同。

直线主管人员必须对其所作出的决策负直接的、最后的责任，而参谋人员至

多负有间接的、小部分的责任而已。

2、两者所拥有的知识和经验不同。

经常有一些直线主管人员年事较高，历经了千辛万苦才得到今天的位置，因此格外珍惜这来之不易的地位。相反，参谋人员则大都比较年轻。他们也许还有过硬的文凭，受过良好的高等教育，因此，他们往往所倚重的是自己比较丰富的知识，而且大都充满自信，他们不时有许多新鲜的主意提出来。

3、两者处事态度及管理哲学不同。 （四）如何发挥参谋人员的作用。

美国学者路易斯·艾伦(Louis Alan)提出的六个有效发挥参谋作用的准则，有助于把握直线与参谋的关系，更好地发挥参谋人员的作用。

(l) 直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后之决定权。 (2) 参谋人员提供建议与服务。

(3) 参谋人员可主动地从旁协助.不必等待邀请.应时刻注意业务方面的情况，予以迅速的协助。

(4) 直线人员应考虑参谋人员的建议.当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝目标前进。

(5) 直线人员对参谋人员的建议，如有适当理由、可予拒绝.此时上级主管不能干预，因直线人员有选择之权。

(6) 直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自主解决问题时，可请求上级解决。

第三节 组织结构模式

一、组织结构设计的基本内容和过程 （一）组织结构设计含义

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。

（二）设计的六项主要内容

通过纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。

（1）职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。