重工并购德国普茨迈斯特案例分析

企业自身经营不善

毫无疑问，2008年金融危机对于普茨迈斯特的打击是其迫不及待想要出售自己的最主要原因。2007年普茨迈斯特刚刚经历了该企业成立50年以来最辉煌的一年，年度营业收入10亿欧元。而2008年收入仅为亿欧元，出现了公司成立50年来的第一次亏损，2008年以后，在全球债务危机的影响下，“大象”的业绩回升缓慢，2011年预计收入仅为历史最高点的57%，净利润约为最高点的十分之一，普茨迈斯特的现金流也逐渐出现了问题，所以三一重工才能够以亿欧元的价格进行收购，这也是此次收购采用现金形式的一个重要原因，在这期间普茨迈斯特也不得已进行了裁员。另外，随着全球重型机械产业重心东移，在中国，三一重工、徐工和中联重科等中国公司对其构成强大的压力，令其在中国始终未能突破10%的占有率。为延续企业生命，施莱西特决意出售。

家族式企业后继无人

1998年，也就是普茨迈斯特成立40周年的时候，创始人Schlecht老先生正式宣布退出公司的日常，改任监事会主席。而且，Schlecht把他的股份捐给了以他的名字命名的公益基金会。现在，普茨迈斯特的股权结构是：大约99%的股份归属于Schlecht及其家族的基金会，另有不到1%的股份属于Schlecht太太。受到金融危机的打击后，持有普茨迈斯特大部分股权的投资基金也损失惨重导致自身经营出现问题，这给了各方相当大的压力。而作为公司创始人的Schlecht已将精力转移到慈善和道德研究中去，不想在耋耄之年继续奋斗在商海之中，Schlecht的子女并不打算继续经营混凝土机械行业，这让Schlecht非常苦恼，眼睁睁的看着自己一生的奋斗成果逐步走向衰落是他无论无何所不能接受的。

所以，选择将企业出售能为了他唯一的选择，即可以将出售所得投入到慈善事业，又可以利用中国工程机械巨头充足的资金流帮助自己的企业起死回生。

四，并购效果分析

拓宽销售渠道

首先，普茨迈斯特现在已经是全球混凝土最好技术的企业，其通过52年时间建立起来的销售体系无法用金钱衡量，同时其在全球经营了 53年的销售与服务网络，销售覆盖全球 154个国家，普茨迈斯特在美国、巴西、印度、法国、西班牙、葡萄牙等地都有自己的工厂和销售体系。 通过此次并购两家企业可以实现市场份额互补，三一重工在中国混凝土市场占有率达50%--60%，总销售额中国内地占90%，国际占10%。而“大象”销售额在其本国占10%，国际占90%。三一重工与“大象”的销售网络互补，收购后可实现中国与国际的市场份额最高。

其次，竞争对手身份转变。在并购案发生的一个月之前，三一重工和普茨迈斯特还在一桩印度的采购案中扮演着竞争对手的角色，事实上三一和普茨迈斯特一直都视对方为最有力的竞争对手。

通过此次合并，三一重工将竞争对手变成了自己的一部分，同时将以往竞争对手的竞争优势转化为了自己的优势所在。

最后，普茨迈斯特与三一的业务在地域上高度互补。两家公司作为中国混凝土泵行业领军企业与海外混凝土泵领先供应商，合并符合了明确的战略和产业目标：创造全球混凝土泵行业领导者。通过品牌、渠道和资金实力的整合，三一重工完全可以凭借着普茨迈斯特的品牌优势开拓新兴市场，普茨迈斯特在中国之外的三大新兴市场（即土耳其、沙特、印度）市场占有率排名第一，其中1958年在印度建设工厂，几十年市场培育，在印度占有混凝土市场60%的市场份额，而三一重工已在印度投资建厂，逐步树立三一品牌，去年销售只占印度混凝土市场份额10%。

事实上，面对逐渐饱和的国内市场和早已成熟的发达国家市场，各家机械行业巨头都对这些地区的市场潜力有了较深的认识。所以，具有较大发展潜力的新兴市场成为了目前各家机械行业企业最为垂涎的“蛋糕”。

降低产品成本，产品结构升级

此次收购一方面有利于普茨迈斯特延伸混凝土设备产品线，包括搅拌站、搅拌车等，快速渗入空白市场，提升市场占有率及销售额。另一方面有利于三一重工延伸产业链，给其带来的不仅是产业结构的完整，而且还有成本的降低，三一重工在此次收购案中的主要负责人表示，通过应用普茨迈斯特智能臂架技术、EBC臂架减振技术等三项技术简化结构设计，可以将三一重工的主要产品成本—钢材耗用量降低10%。中国国内低成本的优势可以提升“大象”的盈利能力，“大象”成功的国际化实践经验，能提升三一的整体效益、品牌、国际影响力、筹融资平台，加速国际化进程。

企业规模及研发能力升级

通过此次合并，三一重工的业务量将增长10%左右，企业规模进一步提升的同时，三一重工将100%获得德方技术专利（普茨迈斯特在全球拥有泵车相关专利约200件）。普茨迈斯特在细分市场中主营高端产品路线，技术上优势是其在混凝土行业几十年立于不败之地的保证，其拥有的人才和不俗的研发能力使得其产品拥有良好的口碑，普茨迈斯特的产品可连续使用100小时无故障，但是中国的产品达不到这个技术水平，并购后三一将时获得来自普茨迈斯特全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺，这将是三一获得的最重要的“资产”，并购帮助三一重工提升自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性。

并购后财务分析

根据2011年三一重工年度财报和2012年三一重工半年财报，我们可以从中分析出一些并购普茨迈斯特给三一带来的影响，对于普茨迈斯特的主营业务混凝土机械类业务：

2011年三一重工混凝土机械类业务营业收入万元，营业利润万元，毛利率%，占主营业务收入比例%。

2012年1-6月三一重工混凝土机械类业务营业收入万元，营业利润万元，毛利率%，占主营业务收入比例%。

通过以上对比我们可以明显看出，2012年在国内机械行业整体相对低迷的期间，三一重工的混凝土机械类业务收入、营业利润、毛利率都同比上升，其占主营业务收入的比例也有提高。

除此之外2011年三一重工国内（地区）收入万元，占全部收入比例的%，国际（地区）收入万元，占全部收入比例的%。

2012年1-6月三一重工国内（地区）收入万元，占全部收入比例的%，国际（地区）收入万元，占全部收入比例的%。

通过以上比例我们看出，在4月28日三一重工和普茨迈斯特正式进行财务报表合并后，三一重工的海外市场收入有了明显提升，这一方面归功于企业海外市场的大力开发，另一方面就是与普茨迈斯特业务合并后的影响。

而通过与三一重工的合作，普茨迈斯特在全球经济并不十分景气的背景下，上半年仍取得了销售额同比增长10%-15%的优秀业绩，两家企业合并后带来的效应初步显现。

五，并购后可能遇到的问题

产品成本与产品竞争力的矛盾问题

由于普茨迈斯特在细分市场的经营策略是主营高端产品路线，这就使其产品具有高质量、高成本、高价格、高产品毛利的特点，这是其产品市场占有的保证。而与之产品经营思路大相径庭的是，三一重工的产品质量虽然赶不上普茨迈斯特，成本优势是其在国内和其他地区具有相当竞争力的最大砝码。

在应用普茨迈斯特的品牌和技术冲击欧美等成熟市场的时候，三一重工将面临严苛的市场准入制度和产品质量标准体系。而提升自身产品质量使其达到欧美国家的准入要求的同时，三一重工能否将成本优势和技术优势结合起来转换成产品的竞争力将成为三一重工海外拓展的一大挑战。如果三一的产品不能借助普茨迈斯特的技术和品牌打入欧美市场，这对于三一来说是一块重大的损失，即使是在产品准入要求标准较低的发展中国家，三一如何同时坐拥普茨迈斯特的品牌优势和自身的成本优势仍旧是个难题。

企业文化融合问题

国际知名金融数据提供商Dealogic的数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率达12%，全球最高，2010年虽降至11%，却仍居全球首位。而美国和英国公司2010年从事海外收购的失败

率仅为2%和1%。从2005年的中海油收购美国优尼科石油公司案、2007年的华为联合美国贝恩资本收购3Com公司案、2009年中铝与力拓的“世纪大交易”，到2010年腾讯竞购ICQ、华为竞购摩托罗拉等一系列海外并购案，中国企业在走出去时屡屡受阻，特别是一些涉及高科技和能源的并购案，中国企业多数以失败而告终。

这其中既有企业经营战略的问题，也有企业文化融合的问题。

企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。企业重组必然带来文化的碰撞，而企业文化的融合则是重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。在不同文化背景下的企业重组过程中，要避免“集而不团”的现象，使企业的重组真正产生一加一大于二的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。首先，由于政治体制不同，国内和国外的工人工会从作用、地位，到行使工人权利的方式和途径上都大相径庭，而我国企业又缺乏与国外工人工会斗争的经验，这使得企业在整合过程中极易受到政治因素影响，由此产生的相关风险无法衡量；其次，中国企业和外国企业在经营管理模式上具有偏差，虽然为了维护普茨迈斯特在短期的稳定经营，三一重工宣布普茨迈斯特的高管团队和经营管理架构不变，但这样极易产生国内和国外管理团队由于在管理理念上具有的差别而产生的矛盾，又因为双方管理团队在解决内部矛盾过程中的标准和流程不一，容易就此产生企业内部冲突。

六，并购案引发的思考

中信产业基金介入揭示的精细化并购趋势

与之前海外并购案不同的是，三一重工收购德国普茨迈斯特的收购方案是：在收购普茨迈斯特100%股权的资金中，三一重工出资90%，中信产业基金出资10%达到3600万欧元。继中联重科联手弘毅投资、高盛和曼达林基金收购意大利CIFA公司之后，中国企业海外并购中又出现了PE的身影，这标志着我国企业海外并购已经逐步放弃了原来粗放式的收购形式，开始依托更专业的PE平台进行更具精细化的海外并购，由此降低海外并购风险。

在并购中，基金可以充当撮合的角色，投资并购的前期谈判很复杂，有一个专业机构在其中进行撮合，可以起到非常重要的推动与协调作用。而在三一重工并购普茨迈斯特的过程中，中信产业投资基金利用自己丰富的投行经验，对标的企业有充分调研，了解标的企业地区相关法律文化知识，为并购普茨迈斯特设计并购方案，提供财务支持等，不但有效降低了并购成本，同时降低了并购带来的一系列风险。

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