婚介文化传播有限公司商业创业计划书

∣上半年进军上海市场∣2012年∣ 北京设立连锁分店 ∣ ∣ ∣───∣选择全国性媒体广告平台造势∣ ∣下半年进军杭州市场∣同步 ∣初步显示全国知名品牌的形象∣ ───────── ───────────── ↓ ↓ ───────── 2013年

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∣上半年进军深圳市场∣───∣上海杭州设立连锁分店借助全国宣传攻势抢占华东市场∣

───────── 同步

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──────── ─────────────────── ∣巩固已占领的市场∣2014～2015年∣深圳设立连锁分店开发新型服务产品， ∣ ∣ ∣──────∣提升技术含量逐步开始实行行业纵向一体化∣ ∣继续开发新的市场∣ 同步 ∣真正形成全国婚介连锁第一品牌 ∣ ──────── ────────────────── 图2-4 ××婚介第三阶段发展战略示意图

2.5.3 公司发展规划

××婚介的远景规划是在全国开展直营连锁，首先在单身白领较多的北京、上海、杭州和深圳设立直营连锁店，进而在东部沿海省会城市和计划单列市逐步设立直营连锁店，最后是实现连锁店遍布省会城市。其中北京、上海直营连锁店的设立事关全局，因为这些店既有示范效应又有无法比拟的宣传效应。

图2-5 ××婚介发展规划示意图（省略）

3.1 管理团队（省略） 3.2 公司的组织架构

3.2.1 公司采用直线职能制组织结构 总经理 ∣

─────── ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 人 企 市 财 客 事 划 场 务 服 部 部 部 部 部 ∣

─── ↓ ↓ ↓ 雁 高 新 塔 新 城 分 总 分 店 店 店

图3-1 ××婚介组织结构图

图中的上半部分是××婚介总店的机构设置，最下面一级是第三年和第五年相继开设的直营连锁店，随着业务的发展，公司会在不同城市开设更多的连锁店。为了避免多头管理，人事部等职能部门不对连锁店进行直线管理，而是作为总经理的参谋，帮助他进行管理和决策。

3.3 岗位说明书（省略）

3.4 公司的规章制度（省略） 3.5 招聘和培训

优质的服务是××婚介的目标和生存之本，而优质的服务是由优秀的人提供的，尤其是直接与顾客接触的一线员工，所以招聘和培训是很重要的一环。

首先，选择正确的人进入××婚介是人力资源一切工作的基础。符合企业文化和团队精神的员工将会使个人目标与企业目标尽量趋同，从而减少未来在人力方面的培训以及管理成本。

××婚介将通过合理的程序控制来实现人力资源的选拔和优化，根据公司业务发展需要，初步拟定各部门人员配置情况如下：市场部3人，企划部3人，财务部3人，客服部6人（含驻店心理咨询专家），人事部2人，办公室文员1人。其中，各部门主管人员已定，其余人员都需要外部招聘。由于市场部和企划部本身对员工业务水平要求较高，需要招聘有相关工作经验的员工，客服部的驻店心理咨询师任职资格也将做出明确界定，整个招聘过程是××婚介企业文化的渗透和贯穿，是优质服务之源。

××婚介规范化服务源自于对员工的培训和开发。人事部门负责组织实施为期一周的新员工岗前培训，用××婚介的服务理念、核心价值观、制度和服务标准感染每一个员工，使××婚介的“统一”不仅体现在统一着装、统一态度和统一用语上，还有统一的职业认同感。“将‘完美’贯彻到每一个细节”是××婚介的培训目标，因此动态的培训体系是我们一贯坚持的主张，不学习即会落伍，随市场而变化才能立于不败之地，定期对员工进行培训××婚介一向视为投资而非成本。

3.6 企业文化设计

企业文化：

l 重诺守信，诚信为本

l 以公司利益为责任，以客户利益为导向 l 信任并尊重每一个人 l 求同存异的团队精神 l 整洁舒适的工作环境

l 鼓励创新、积极参与、集思广益

企业文化是企业的灵魂，是企业的形象。是以企业全体成员共同价值为基础的思想观念和行为观念的总和，是全体成员认可和遵循的基本原则，带有本企业不可移植的思想意识、理想信念、行为准则和经营作风，其中包括制度文化、营销文化、人才文化、团队文化等。我们将把文化作为推动××婚介进步的动力。

3.6.1 制度文化（省略） 3.6.2 营销文化（省略） 3.6.3 人才文化（省略） 3.6.4 团队文化（省略） 3.7 激励与约束机制

建立健全人力资源的激励与约束机制，有利于充分调动××婚介全体员工的积极性和创造性，有利于××婚介各项工作高效、有序的进行，可以在更大程度上调动全体力量，集中全体智慧，保证××婚介各项目标的顺利实现。

3.7.1 人力资源的激励机制

以数字为依据、以比较为方法、以奖惩为手段，实现量化控制。 l 对连锁店的激励

公司在每年年初会根据当地的经济环境、店铺的地理环境、潜在客户数量等因素为每个连锁店制定年终目标，年终进行严格的业绩考核，如果达到目标或超过目标就会提取一定的比例作为奖励，超过的越多，提取的比例越大。比如说达到目标，公司将提取税后利润的10％作为对连锁店的奖励，其中店长50％，其他员工50％；超过目标的20％，提取税后利

润的15％作为奖励；超过目标的50％，提取税后利润的20％作为奖励，依次类推，为公司攥得的利润越多，自己的所得就越多，换句话说就是把利润的一部分回报给店长和员工。这个制度类似于EVA，由于给予经营者和员工类似股东的待遇，尽量减少了经营者和所有者之间的分歧，从而创造了经营者与股东利益一致的运营环境和相互之间的利益纽带。另外，通过导入这一激励计划，确保经营者在追求自身利益的同时实现股东财富最大化，建立一种股东控制经营者行为的机制。这个“可以让经营者富有，但条件是他们使得股东更加富有”的运营机制使经营者、股东保持同一立场，从而思维、行动和利益一致，增强了委托者和代理者的信任关系，强化了企业的执行力。

如果既定目标没有实现，公司会认真分析原因，如果是目标过高或是不可抗力（如国家政策等）造成的，公司会对其目标进行修正，如果是店长经营不善、员工工作不努力造成的，就会采取相应的惩罚措施。对于连锁店的考核评价主要从业绩、客户满意度、店面员工形象等几个方面进行。

随着连锁店的增加，对其监控的难度和费用也会增大，所以公司主要以激励为主，约束为辅。公司会设立“竞赛奖金”作为短期激励，每个月从各地的连锁店中评出一个业绩最佳的，给与一定的奖励；每年评出一个全年业绩最佳的，公司会为全店员工提供一次带薪休假的机会。

l 对员工的激励

对员工主要以薪酬激励为主，文化和提升激励为辅。每个月对员工进行一次考核来确定其绩效工资，首先由店长为每个员工打分，然后计算客户为每个员工打分的平均值（我们和银行一样要求客户现场为员工打分），店长的评价占50％，客户的评价占50％，根据考核的结果确定本月工资，工资=基本工资×50％+绩效工资×50％ 。店长将本店的年终目标分解到员工，为每个员工制定年终目标，未完成者采取相应的惩罚措施，超额者进行奖励。公司每月在所有员工中评出一名业绩最佳者，张贴在所有店面的荣誉榜上，并且在公司内部累计这种荣誉加分，当荣誉积分达到一定的级别即可享受相应的奖励，比如带薪休假、参加公司年终嘉奖宴会、授予公司优质服务奖章等，这种荣誉感对于店面员工的开心乐业是至关重要的。对于特别优秀的员工，公司会将其视为特别宝贵的财产，根据其特质和专长安排适当的职位，给予优秀员工稳定的收入和体面的生活是公司的责任。业绩较差、客户投诉较多的员工，经过培训还无改进，公司就会考虑辞退。对于店长业绩的考核，主要是以店面的业绩为主，员工和客户对其评价为辅。业绩突出者会有一定的奖金，业绩较差者将被免职或者辞退。

3.7.2 人力资本的约束机制（省略） 4.1 ××婚介服务流程 4.1.1 会员审批流程