华润集团全面预算管理实施现状及研究分析

下属企业争着上马实际上是在争夺集团有限的财务资源，直接目的是为了把资产规模先做大，而不是做强，其潜意识里一直认为集团给的资源是“白给的”，但这种心态作出的可研报告往往经不起实践的考验，一般在项目结束后数年也打不到当时“可研报告”所期望的数值。

（4）全面预算管理还是由财务部门一家编制

华润集团全面预算管理理念已经深入人心，但是全面参与度还不够，有些单元往往最后形成各级财务部门自己编制预算、自己分析预算的情况。

预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。需要各部门的参与，最终由财务部门将所有的信息汇总、整理、甄别，形成经营预算。

在经营预算的基础上，结合公司可能的资产重组计划、战略性投资支出预算、分红预计情况、融资预算等，最终形成全面预算管理，其表现为预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。 (5)客观经营环境发生重大变化

由于信息不对称，预算不可能预测一切，总有无法控制和预计的情况出现，使业务无法完成预算目标。但实际上也促使我们进一步加大扭转型力度，加大自主经营的力度，做自己掌控力度大的业务；对于国家政策影响较大的业务则积极向国家说明情况，呼吁有关政策倾斜保证预测执行的稳定性。 （6)未根据实际执行情况，滚动预测修订预算

业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。 华润集团在全面预算管理中的其他问题 （1）信息不对称

由于业务单元掌握的信息比集团总部的多，集团总部作为投资人、监管者，尽管在预算编制、分析中掌握、了解被投资企业得情况，尽管心中有些疑惑，但出于对业务单元专业化管理的信任，最终，没有坚定的指出对方存在的问题。 (2）企业数字化管理基础薄弱

企业数字化管理是全面预算管理的基础，因为全面预算管理是对战略的细化，经营计划的数量化表示，如果没有良好的数字化管理，全面预算管理就存在问题。

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目前，集团数字化管理和国外相比依旧有一定的差距。

在预算执行中，预算差异比较的最终目的是要从结果中找到原因，但是目前往往指标可以量化，但过程指标却难以量化，往往到了过程分析层面，数量化的分析少了，文字化的分析多了，定量的少了，定性的多了。

预算指标的数量化难在结果而不是过程。业务单元在做年初工作计划时，都会写出明年将要做什么，为下一年的工作作出安排，但为什么落实到文字上很容易，但把文字数量化就变的很难？本质上因为国人还不太哦习惯数字化管理，用数字显示一下结果可以，但是要将数字运用与全面预算管理，管理业务过程中的每一个环节，包括建立各个因素、各个环节之间的逻辑数量关系（建立函数），兵熟练掌握运用，实际上还需要一个过程。虽然可以建立各种财务模型用于编制预算，但出于具有一定的专业性，较难于理解、掌握和推广，因此目前企业运用的较少。

5华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策

华润集团全面预算管理中，战略管理、全面预算和业绩评价都是重要的”S”但目前华润集团实施全面预算管理的现状来看，首先必须在集团层面进一步推动全面预算管理体系来整合战略管理体系和业绩评价体系，这样才能为解决全面预算管理打好根基。

5.1突出全面预算管理的整合功能

在过去的今年中，华润集团一直在按照6S管理体系的内在逻辑运行，即将战略细化到预算并进行业绩评价。但在全面预算管理中出现的问题，往往是由于对这条内在逻辑主线理解不透彻，贯彻不坚决而造成的，预算既没有细化好战略，也没有承接好评价。因此，必须在集团层面强化这一逻辑主线，必须突出全面预算管理在整合战略管理和绩效管理方面的作用。

这一强化功能由公司战略出发，依靠财务模型量化为相关指标，在编制出全面预算管理，然后根据预算执行的情况进行预算考评，通过预算整合战略管理和业绩评价，充分体现了预算的战略导向和承上启下的功能。

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战略管理 战略实施 战略制定 战略评价 系统

预算制定 预算实施 预算评价 预算管理系统

公战年预预 绩效 S司略度算算W 管理 战预预考执O 略 算 算 评 行 系统 T 分 析 薪酬体系 业绩评价 预算整合战略主要体现在对战略的细化和量化上，依靠平衡分卡将战略细分为四个层面的管理重点，再量化到具体预算指标上。 客户 目标 指标 指标值 措施 前景与战略 学习与增长 目标 指标 指标值 措施 财务 目标 指标 指标值 措施

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内部流程 目标 指标 指标值 措施 预算整合业绩评价的功能主要体现在，通过对KPI评价全面预算的执行情况，进而对部门和个人进行业绩评估。最终在集团内部统一搭建以企业价值管理为核心，以“企业战略-经营计划-预算设定-执行控制-业绩分析-绩效考核（KPI）为内容的全过程数字化管理体系” 5.2制度层面

制度层面主要包括加强制度的完善和加强制度的执行。

（1）加强集团全面预算管理制度的完善。集团已经建立了一套科学的预算管理制度，有力的推动了全面预算管理体系的建立与发展。但在近五年 集团的转型过程中，不断出现了一些新的问题需要我们对全面预算管理制度加以完善，其中针对集团一些问题，已采取了一系列完善措施，针对资源占用，股东回报低的情况，将经济增加植入全面预算体系，树立资本成本的概念，减少对财务资源的低效利用；针对项目投资事前科研分析不足的情况，强化项目后评价制度，将可研报告真正做经得起推敲的报告，不在是为了获批而编制的报告等。

但随着华润集团的发展，可能还会出现新的问题，这就需要我们加强对全面预算管理制度的不断修改与完善，将共性的问题整理后，写入全面预算管理制度中，使制度建设能够不断适应集团发展的需要。

（2)加强全面预算管理制度的执行力度。全面预算管理制度是帮助和督促业务单元科学实施全面预算管理的一套规范，具有约束力，对于发现的制度执行问题，应督促其加以改正。 5.3理念层面

思想是行动的先导，应对华润上下继续灌输全面预算管理理念。要理解全面预算的根本初衷，自觉运用全面预算管理。

全面预算是对业务的再梳理，业务单元通过预算对业务战略的执行过程进行检讨，用以增进学习，鼓励解决实际问题和提高适应性。

在实际结果与预算目标偏差的问题上，我们继续强调过程与结果的辩证统一。只要认真分析了市场和自身业务，除非遇到大的客观因素，预算执行结果在一定程度内的偏差都可以接受的。 5.4技术层面

（1）将平衡计分卡植入全面预算管理流程

平衡计分卡实际上是把流程至结果互为逻辑，相互联系的四个层面。以平衡计分

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