房地产项目的规划设计管理

对房地产开发公司设计部门的一些看法

作为房地产公司的设计部门，究竟应该怎样才能真正发挥其作用？

一、其所担任的角色

由于房地产公司的设计部门人员精简，因此管理成本比设计院的要低得多，而且，由于其往往挂靠外面的设计院，因此要处理工程变更和图纸修改方面更具灵活性和更快的速度。即使不挂靠外面的设计院，也可以开发商的名义进行工程变更，最大限度保护开发商的利益。所以，简单来说，设计部门所担任的角色不单是设计，更重要的全面参与工程管理。因为无论从设计上，还是在材料选择、图纸优化和质量验收上，设计部门都有着举足轻重的作用。具体体现在：

1、在项目前期，参与项目的立项和初步设计(方案设计)。

这一点很容易理解，如今的房地产开发公司为了减少成本，往往是自己设计、自己建设，因此设计部门所要完成的任务不单单像在设计院里完成相应的设计任务即可。其所担负的职能，不仅仅包括了设计任务，还应包括项目的立项准备工作，为项目的前期开发提供相应的专业支持，协助建筑师进行相应的项目立项工作。众多的成功项目表明，前期准备工作往往是影响项目成功开发的重要因素。所以，设计部门在项目开发前期所做的工作，更是份量十足。

2、在项目建设过程中，根据项目的进展情况完成相应的图纸配套服务和变更处理。 由于速度就是房地产公司生存发展的命脉，因此很多项目往往是在前期完成图纸审批之后便一边建设一边完善图纸。然而，在施工过程中，由于各项管理活动都是以图纸、合同为依据，因此图纸完成的进度相应的影响着施工进度。在这样的情况下，设计部门更应在总工办的安排下，根据项目的进展情况提前完成和完善施工过程中需要的各项图纸。同时，设计部门应依据现场反馈回来的信息，相应的进行图纸修改和改进，以取得较好的经济效益。

3、在项目后期，参与竣工验收、交接和相关的竣工图审核。

在竣工综合验收时，设计部门亦应参与其中，并有权对施工质量提出整改意见。同时，协助工程部做好相应的工程图纸交接，审查施工单位提交的竣工图资料。

二、影响其职能的因素

1、完善的图纸质量管理制度。

毋须否定的是，图纸质量直接关系到施工质量的好坏和施工进度。如果一个设计公司、

部门无法对所设计图纸作出客观公平的评价并采取合理的奖惩措施，那么所设计出来的图纸质量无论如何也不会高到那里去。我一向主张个人待遇与绩效挂钩，但是在没有一套完善的绩效考核制度下，很难实现。因此，我认为可采取下列措施来提高图纸质量：

首先要建立图纸质量评价体系，对所设计的图纸有严格的深度要求。从根本上来说，作为施工图，理应需要达到相应的深度方可满足指导施工的要求。但是在实际中，由于各方面的原因，所设计的图纸不尽如人意。综合考虑，是因为对图纸的审核不够严格，并且没有相应的绩效考核体系来支撑。作为设计师，当然应该为自己设计出来的东西负责，也需要对此带来的损失承担一定的责任。所以，在合理安排设计周期的情况下，一名合格的设计师至少能够满足基本的施工图深度。假设在一个待遇严重不均的公司里，如果靠待遇低的去审查待遇高的图纸并要承担本来不是他的责任，那么试问，他又有什么兴趣去自讨苦吃？

其次，将图纸质量和绩效考核联系在一起，并且与绩效奖金直接挂钩。时至今日，终于理解大的公司为什么都设有人力资源部门。这是因为人力资源部门的作用不仅仅体现在对人力资源的合理安排上，更多时候体现在对员工绩效的考核上。如果能够做到公平的对员工进行考核并且做到绩效与奖金挂钩，那么员工又怎么会有不公平的感觉？如果说，他的岗位职责是与他的待遇成正比的，那么他又有什么理由不去做好他的本职工作？

2、层次分明的管理制度。

成然，中小企业由于船小好掉头，灵活性强而具竞争力，但是也必须是执行效率高的前提下。这个执行效率高从另一个方面也说明了管理上的方法，那就是在人员的管理上，应尽量减少管理的层数，并且在管理的层面上，下级只对直接上级负责，务必做到权责分明。但在中小企业里，问题就出现在这。因为配备的相应人员少，因此每个人都是相当于一个人当作几个人来用，在这种情况下，如何减少管理的层数是领导层应该考虑的问题。当一件事确定由谁去做的时候，那么就应该让他负责到底，而不是让他做到一半的时候，把他撤了再换另一个人去。或者，派他做力所不能及的事情，一旦造成损失，首先应该追究的是安排任务的人，而不是去做的人。作为一名领导者，首先具备的就是知人能用的能力。正如三国演义中的诸葛亮挥泪斩马稷，难道痛失街亭就只是马稷的错？难道斩了马稷就能挽回败局？

其次，在员工的权力分配上，许多房地产公司由于是家族式管理，因此普遍存在着不相信外来人的心理，在权力的分配和下放上，均设置了不少的条条框框，使得部门在决策和运作上作茧自缚。

另外存在着一种情况，即是在家族公司中，权力过于集中某个人手里，无论是材料采购，还是工程变更均要经过层层审核上报到最高领导，因此造成决策具有一票制，然而一个人的

力量毕竟是有限的，所以往往造成决策的延误。设计部门另一种害怕的事情是内行人说外行话，所解也？因为外行人说错话不要紧，设计师可以马上分辨出来并且能够引经据典进行纠正，但碰到内行人说外行话时，设计师便不得不考虑这份内行人说的话的份量，并可能受此影响。

在这样的情况下，设计部门往往因为某些领导一时的想法而更改了合理的设计，或者为了节约一点点成本而忽视了长期效益和综合效益，或者在仓促匆忙的情况下对图纸进行变更，都对图纸的质量造成了很大影响。在这样的情况下，设计部门如何保持自己的设计思想而又符合当前的施工需要，是个难题。这就要求设计师在设计的时候心怀大局，从综合效益的角度来考虑，来调整自己的设计方案。无疑，这需要看设计师个人的素质。

其三，加强各专业之间的配合。由于房地产开发是一个系统的工程，评价一个方案的优劣，不应仅仅停留在建筑的外观上，更多时候体现在人性化设计上。而如今，房地产开发公司往往只注重产品的包装和推销，因此片面追求建筑的外观和立面效果，这样一来，就使得其它专业在设计的时候不得不趋炎附势，从而影响了内部使用功能和合理化。此外，由于各个专业之间是相互影响和联系的，当某个专业设计出来的东西在本专业看来是合理和优秀的，但是和其它专业之间是否依然保持着合理？这就需要设计师具有多方面的知识，心怀全局，综合考虑各方面的因素，从中选择一个方案。

如果说追求外观和立面效果是营销的需要，是公司总体计划的重点，那么设计部门在设计过程中更应注意各个专业之间的配合，不断优化图纸。事实上，由于种种原因，很多公司往往只在设计方案通过审批之后就只是根据施工单位提出的图纸要求来完成后面的出图工作，这样一来，就失去了其存在和本来意义。

再者，无论在一般的设计院或者是房地产公司的设计部门，由于总工、副总工不是建筑就是结构出身，因此在考虑问题的时候往往侧重于建筑和结构，像水电暧通这些附属专业在设计中就处于被动地位。很多情况下受建筑和结构的影响，水电暧通不得不做出相应的更改，但是却往往得不到有效的需要变更信息，从而错过了变更的最佳时机，造成了不必的浪费。这也是加强各专业之间配合的目的之一。 因而，建议房地产公司的设计部门增设一出身水电暧通的副总工职位，对总体设计有着更好的理解和协调。

三、结语

对于中小型房地产开发公司中的设计部门来说，加强自身的管理制度和完善审图机制，是当务之急。其次，在公司的层面上，应加强对员工绩效的考核，起到激励的作用。若能如此，那么由于其低成本的设计费用和灵活的处理工程问题的能力，必然让企业更具竞争力。

设计管理

随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。

建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。 项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。（有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。）可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。