绩效管理考试总结

绩效管理总结

第一章

1、绩效目标的衡量标准-------5W2H原则

What（要做什么）——目标是什么？Why（为什么要做）——目标是不是有助于支撑部门和组织目标？ When（何时去做、何时结束）——目标的时限Where（在何地做）——在哪里完成？Who（由谁来做）——目标的责任人是谁、涉及到哪些相关人？How（如何完成）——目标执行的手段或关键措施是什么？

How much（做到什么程度、需要多大代价）——目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？ 2、绩效的性质（特点）

多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观（内因）和客观（外因）多种因素的影响。

P绩效 ＝ f (M激励，A能力，E环境，O机会)

多维性 指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。

动态性 员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效可能好转，而原来 3、影响绩效的主要因素： 技能、激励、环境、机会。 4、绩效管理与绩效评价的关系： 绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性 绩效管理 绩效评价 绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性 联系 绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据 一个完整的管理过程,涉及所有的人管理过程中的局部环节和员和活动 手段 侧重信息沟通与绩效提高,强调事先侧重判断和评估,强调事后沟通与承诺 的评价 过程完整性 区别侧重点 点 出现的阶段 伴随着管理活动的全过程 只出现在特定的时期 5、战略性绩效管理系统模型

一个科学有效的战略性绩效管理系统应包括以下内容：三个目的（战略目的、管理目的、开发目的），四个环节（计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效）、五项关键决策（评级内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用）。

6、理想的绩效管理系统的评价标准（14特征） （一）战略一致性 指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化。(个人目标、部门目标与组织目标相一致：是或否)

（二）明确具体性 指绩效管理系统能够为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。（是或否）

（三）可接受性和公平性 指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。在大多数情况下，人们不接受一种绩效管理系统的原因往往是因为他们认为该系统不能公平地对待每一名员

工。能够被人们感知的公平有以下三种类型：程序公平 人际公平 结果公平

（四）完整性 1.所有的员工包括管理人员，都应该接受评价；2.所有的工作职责都应当被评价；3.应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价；4.对员工的绩效评价不仅要提供积极的绩效信息，同时也要提供需要改进的负面绩效信息。 （五）实用性 好的绩效管理系统应该很容易使用，而且使用绩效管理系统的收益应当超过它耗费的成本。

（六）有意义性 1.针对每一项工作职能制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要的、而且是相关的；2、绩效评价应该强调员工可控的那些职能；3.绩效评价必须在恰当的时间进行，而且时间间隔必须有规律；4.绩效评价应该为员工提供持续不断的技能开发机会；5.绩效评价结果应该成为管理决策的重要依据。

（七）绩效辨别性 这套系统应当能够识别出有效的和无效的行为和结果，因此也能够识别出各种不同绩效水平的员工。

（八）可靠性 绩效衡量指标是一致的；绩效衡量指标是没有偏差的。

（九）有效性 在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容；绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容；绩效衡量指标中不能包括员工不可控因素。

（十）参与性 1、在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里搜集他们的个人绩效信息;2、员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中。

（十一）开发性 1、经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈； 2、绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单项过程； 3、绩效标准是清晰的，并且持续性地传递给员工； 4、绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。

（十二）可纠正性 绩效体系中应当有一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或者不正确的决定提出质疑。

（十三）标准化 绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。

（十四）伦理化 1、管理者在进行绩效评价时抛开其个人的好恶； 2、员工的隐私应当得到尊重。 7、当前绩效管理中存在的主要问题：

1．企业绩效管理与战略实施相脱节。 2．绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通，忽视员工参与。3．绩效管理仅仅被视为一种专业技术。4．绩效管理的核心目的不明确。5．以考核代管理。6．重视奖惩，忽视发展，绩效管理成为奖金分配的手段。7. 认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。8. 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异。9. 忽视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接。10. 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用。11.员工追求短期绩效，忽视长期绩效。12.绩效管理指标没有重点。

第二章

一、各种战略性绩效管理工具的比较 名称 表现性评价 目标管理 关键绩效指标 80年代 平衡计分卡 90年代以后 产生时代 50年代以前 50—70年代 性质 人事评价工具 管理思想 分解指标的工具与方集大成的理论体系 重视工作与人的结法 将战略管理与绩效管理有机结合 合） 将战略与考核指标结合 考核 管理、考核 （关注结果） （关注过程） 指标 目标、指标 和目标值 考核、管理 （关注结果） 管理、考核（关注过程和结果） 关注 要素 战略、关键成功领域、使命、核心价值观、愿景、战略 关键绩效要素、关键绩客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、效指标 行动方案 指标 上级确定、指根据组织目标上下级根据战略自上而下层依据目标分层分别制定、目标的因果关系导致（从哪来标间彼此独协商确定、指标间彼层分解、指标间彼此独四个层面的指标之间有关联性、有前置指标和和特点） 立、主客观指此独立、侧重定量指立、无前置指标和后置后置指标之分、主客观指标结合 标结合 标 指标之分、强调客观指标 二、标杆管理（benchmarking）的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断(立标) ，从而使自己的企业不断得到改进（追标），进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标） 。其核心是向业内外最优秀的企业学习。 最有利于建立学习型企业。 三、平衡计分卡与KPI（关键绩效指标）的区别 ：

KPI与BSC的对比表比较KPIBSC不同点1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持有逻辑关系。、依赖，具有逻辑关系。是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。 相同点

四、平衡计分卡 使命 核心价值 愿景 战略 两大财务战略 （生产率提升战略：改善成本结构、提高资产利用率 收入增长战略:增加收入机会、提高客户价值） 四种客户价值主张 （总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略） 四类创新价值的内部业务流程 （营运管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程） 三种无形资产 （人力资本、信息资本、组织资本） 屋顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体部分为四个楼层，从上往下依次是：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面，这四个层面是一个“2---4---4---3”框架，2指两大财务战略，4指四种客户价值主张(此处要具体着重看看)，4指四类创新价值的内部业务流程，3指三种无形资产

第三章

一、制定绩效目标的SMART原则（理解，可能是找错题）

1、明确具体的（Specific ）2、可衡量的（Measurable ）3、有行为导向的（Action-oriented）4、切实可行的（Realistic） 5、受时间和资源限制的（Time and resource constrained） 二、绩效目标协议的内容

1、被评价者的信息2、评价者信息3、关键职责4、工作目标及主要产出5、衡量标准6、权重7、绩效评价周期8、能力发展计划

三、制定绩效目标的方法（非重点，了解） 两大挑战：（1）如何促使目标成为切实可行的；（2）使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈 三大注意：（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标；（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中；（3）目标应该是动态的