正文

题。中小型物流企业的重大战略决策的价值在于保证企业能够持续不断地向前发展，把有限的资源用在最为关键的决策上，并且根据外部环境以及自身战略的调准做出重要的战略决策，以确保企业能够向着大企业的方向迈进，其在发展过程中面对的重大战略决策问题有以下几种：

新物流服务区域的拓展：主要是指中小型物流企业在自己已有的区域站稳脚跟，并最大化此区域的服务市场份额后，把自己在此区域的业务能力以及经验进行外部延伸，以保证自己企业的长期发展。对于进入新的物流服务区域的决策必须认真考虑，否者有可能大伤元气，得不偿失。建议企业在进行此问题的战略决策时，要向自己企业第一次进行物流服务市场，确定服务区域时一样，进行充分的市场调研及分析，并采取一些战略决策辅助工具来帮助决策。

新物流基础设施的投入：在进行物流业务的开展过程中，虽然业务量的不断拓展以及为了更好的满足客户的要求，提高企业的市场形象，进行物流基础设施的投资是企业在发展过程中必须面对的问题。物流基础设施的投入首先要分析市场已有的物流基础设施是否充分、新物流基础设施能否带动业务量的进一步提升、物流基础设施的转移成本如何、企业的资金是否充分能一系列问题，不要认为物流基础设施越多越好。对于中小型物流企业来说，充分挖掘社会资源来进行物流服务是上上策，除非企业已经在向大型企业迈进而且形成了一定的核心竞争力以保证业务量能够长时间稳定扩展。

新业务类型的开发：外部市场环境的变化以及客户的新要求往往会使企业已有的业务类型失去原有的竞争优势，从而需要不断地拓展以及转换物流业务，以避免大量相同业务类型企业的激烈竞争。为了实现这一点，需要企业具有敏锐的眼光洞察市场环境的变化以及客户的新兴物流要求，以便开发新业务类型来达到标岐立异。

信息技术的采用：信息技术往往离中小型企业很远，这是我国的现状。但是，中小型物流企业一定不要忽视信息技术的巨大价值，选择适合自己企业发展的信息手段是企业必须要考虑的战略问题。在信息技术的今天，不采用信息技术的企业是不能赢得未来的，物流企业也不例外。中小型物流企业必须走出信息技术无用论的误区，更不要认为物流信息技术是高科技，企业为此需要配备高科技人才，其实不然，信息技术一种实现物流功能、提升业务效率、实现低成本运作的基本工具。物流信息技术一直就离我们很近，只要我们努力，它就能成为企业的得力助手。

合作对象的选择：中小型物流企业在实际的运作过程中，必须借用社会的资源来进行业务的运作，物流企业的合作方一般包括运输企业、仓库经营者、快递企业、货代企业、物流中心等。选择合作对象一定要遵循与企业的经营及定位策略一致的基本原则，然后才是采取相关的评价手段来进行优选。

定位或经营策略的调准：为了适应市场的发展，减少激烈的市场竞争，不断保证公司的战略优势，企业必须进行定位或经营策略的适当调整。 6.中小型物流企业发展策略分析与设计过程中几种常用方法

基准化分析法(Benchmarking)：通过把自己的相关状况与企业认为是同行业最好企业的状况来进行对比，找出自己存在的不足，并分析原因，进行模仿与改进，从而提高自己的经营能力。一个刚成立的快递企业，为了认

清自己存在的差距，并为制定适合自身的定位策略与经营策略服务，就可以采用基准化分析法。下表为某企业从运输环节上与最佳实施企业对比得出的结果。

表3 某企业运输环节基准分析对比表 运输 企业自身 最佳企业

运输及时率 90% 满意度为98%

运输时间 服务区域内24小时之内送达 服务区域内12小时之内送达 运输费用 同行业水平偏低 同行业水平偏低 运输区域 省内 华东地区 货物破损率 3% 1%

SWOT分析法：主要是通过对优势、劣势、外部机会、外部威胁进行详细分析，并最终确定实施方案。利用SWOT能够较好的了解自身企业的实际情况及外界的竞争环境，对于企业的发展定位提供了工具支撑。

波士顿（BCG）矩阵法：由波士顿咨询集团在1970年创立，它把公司的业务组合分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。对于中小型物流企业来说，市场利用BCG来进行业务组合的分析，对于企业调准经营策略与定位方向十分有益，由于自身拥有的各项资源均十分有限，必须集中精力进行明星型业务的拓展与开发，尽快剔出瘦狗型与问题性业务项目，并考虑逐步从现金牛型业务中进行拓展。利用BCG分析也会发现，明星型业务一般均是企业核心竞争力的体现，是企业差异化、成本领先或专一化的经营策略所促成的，如果经过BCG分析没有发现明星型业务，说明企业处于比较危险的情况，可能是定位策略或经营策略出现了问题，需要及时地利用基准化分析法或swot分析等工具进行分析，以便及时摆脱困境。

另外，其他的分析工具还有GE矩阵法、价值能力导向模型、成本曲线法、竞争优势五力分析模型、价值链模型、结构－导向－业绩（SCP）模型、行业分析模板、麦肯锡鱼刺图法、企业发展战略与管理提纲等，中小型物流企业在进行相关策略规划与设计过程中，可以根据自己的实际情况进行选用

5. 中小型第三方物流企业发展问题的解决办法

5.1 发达国家物流企业给我们的启示

在全面取消国外物流企业进入中国市场的政策限制和关税壁垒的新形势下，现代物流竞争进一步加剧，同时也蕴涵着巨大的商机。与发达国家相比，我国物流业的发展仍处于起步阶段，我们必须调整思路，强化优势战略，才能实现中国物流业跨越式发展。 (一)供应链多元化发展

国外的UPS已经取得了巨大的成就，因此从企业多元化扩张的角度分折，如今供应链多元化己经成为企业发展扩张的法宝。中国的海尔在物流领域取得了巨大成就，供应链物流成为海尔的核心竞争力，海尔物流已经

成为企业的第三利润源泉并正在逐步成为新的利润增长点。国内的海南航空也已经初尝供应链多元化的丰硕成果，如今海航已有机场、航空运输、酒店旅游和百货业四大业务，而收购西安民生更是意在西安商业银行。海航的扩张方式和UPS可谓殊途同归，机场是开展航空运输的基础，也可以称之为海航供应链的上游，而酒店旅游和百货业就是海航供应链的下游，海航收购西安民生一方面为了更好地改善海航的资金链，另一方面也打造了产业链，形成全方位、全程的发展格局。供应链的多元化可以提升企业的核心竞争力。

(二)发挥规模优势，做大做强更具竞争力的物流企业集团

企业只有做大，才有规模优势；企业只有做强，才有竞争力。国外物流业的涌入，使中国物流业面临更大的压力和更严峻的挑战。必须用现代物流理念审时度势，坚持科学的发展观，通过兼并、联合等多种形式进行资产重组，形成具有国际竞争力的大型物流企业集团。 (三)以资源优势和产业优势打造大型专业化物流企业

物流业在不同区域可以将资源优势和产业优势作为自身发展壮大的根基，围绕核心业务发挥竞争优势。优势资源为优势产业奠定了基础，而优势产业又为物流业提供了巨大的市场和发展空间。一方面，大型专业化物流企业方便快捷、高效有序的服务可以使优化资源配置更有保障，使企业生产的供、产、销更加顺畅，有助于提高经济效益；另一方面，优势产业的发展又会强有力地推动专业物流企业走向规模化、集约化、现代化。国内物流企业虽然在管理水平、资金、竞争力等方面与国外企业相比都有很大差距，但我们的优势在于立足本土，更了解本国国情和国内巨大的产销市场，更熟悉各地的资源状况和产业优势，并且多年经营形成了一套适合自身发展的经营模式。只要认识到优势资源和优势产业对物流发展的重要性，实行强强联合，完全可以增强企业实力，打造出具有国际竞争力的大型专业化物流企业。

(四)突出中国特点，利用口岸和内陆交通优势壮大物流企业规模

我国运输资源长期条块分割，铁路、公路、航空、海运等资源分别隶属于铁道部、交通部、航空总局、海运局等不同部门，交通优势作用受到影响，而且又没有一个部门或机构能统筹协调全社会的物流管理。目前国际物流业的发展已呈现全球化趋势，欧美物流业掀起并购热潮。我国物流业要拓展自己的发展空间，应通过建立必要的物流综合管理部门，制定相应的政策，对水运、铁路、民航等实行统一协调、组织和管理，克服行业垄断和竞争。对于口岸物流而言，要在控制物流枢纽港的基础上，加大对港口码头基础设施的建设，增强物流业的技术含量，开发利用各种专业化、机械化、系列化和自动化装备，发挥口岸黄金水运线对内对外贸易的优势，提高物流效率；内陆交通设施近几年已有很大改善，宏观上要加强对运输资源的调度和管理，引导传统运输业向智能运输和现代物流业方向发展，逐步实现运输的网络化、数据化管理。物流企业要善于利用更有利于扩大市场范围和节约物流成本的交通枢纽，拓展业务范围，扩大物流企业规模。 (五)凭借特色优势，占领市场，赢得主动

物流企业往往都有自己的核心业务也叫主导业务，在多年的经营中也积累了丰富的经验，这就形成了企业自身的特色优势，并拥有广阔的市场。在物流业激烈竞争的新形势下，要善于凭借这种特色优势进一步扩大经营

规模。跻身中国物流百强企业的北京福田物流有限公司，立足于福田车销售物流、供应物流、售后服务物流、社会第三方物流，在全国20多个省市自治区建立了38个分公司、16个物流配送中心和3个中转库，形成了以汽车物流为主导的特色优势。

5.2中小型第三方物流企业发展对策

1.加快产权制度改革，激发企业活力

我国现有的第三方物流企业多数是从国有仓储、运输业转型而来，不能完全适应国际市场竞争，必须建立股权多元化的股份制企业和完善的法人治理结构，理顺权益关系，实现政企分开、所有权和经营权分离，保证企业按市场规则运作，激发企业活力，向现代物流业转化。特别是规模较大的企业，一方面要进行内部的整合，优化内部资源配置；另一方面借助资本市场的力量，进行企业改制上市，吸收和利用社会闲散资金，克服资本金不足的缺陷，促使企业快速成长壮大，促使现代企业制度的建立和运作。 2.应用现代信息技术，加强网点建设

信息化与否是衡量现代物流企业的重要标志之一，许多物流跨国企业都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够容入客户的生产经营过程。企业要抓网络建设：一方面，要根据实际情况建立有形网络，若企业规模大、业务多，可自建经营网点；若仅有零星业务，可考虑与其他物流企业合作，共建和共用网点；还可以与大客户合资或合作，共建网点。除了介绍公司、仓库、货物信息外，特别要提供用户所关心的送货信息，实现事物处理信息化，信息处理电子化。另一方面，要建立信息网络，通过因特网、管理信息系统、数据交换系统(EDI)等信息技术实现物流企业和客户共享资源，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，形成相互依赖的市场共生关系。

3.培育自己的核心竞争力

第三方物流企业必须建立自己的核心竞争力，才能在竞争日益激烈的情况下站稳脚跟，适应客户越来越高的服务需求。核心竞争力可以是某种专利技术，可以是某种企业文化。在第三方物流行业中，物流企业提供的服务产品是企业成功的关键，只有把握住服务产品的特征与发展趋势，冷静应对市场变化，企业才能在市场竞争中取胜。

结合核心竞争力的含义与第三方物流企业实际情况，可以推出第三方物流企业是否具有核心竞争力的衡量标准在于：第三方物流企业是否能提供既满足客户需求，又不易被竞争对手模仿的独特服务产品。这个独特服务产品就是增值服务。

第三方物流服务正向着更高层次的方向发展，且日益多样化、综合化；非基础服务产品的发展与创新，即增值服务的发展与创新，已经成为物流服务产品的未来发展方向。物流管理主体型服务都是增值服务的体现，显