10级物流班--宅急送

代物流企业转型中逐步确定的。宝供从给宝洁当学生，到建立信息系统，再到建立物流基地，逐步体会到更准确、更敏捷、更及时、更高效的准时物流服务的精髓。

3. 品牌战略：“宅急送”Vs“宝供”

宅急送的陈平对品牌的执着源自于他高人一筹的远见，他 说“就算亏本我也要作品牌”

“宝供”的含义是为宝洁提供储运服务。由此可见，宝供并未有意识地将品牌作为企业的发展战略之一。

4. 物流服务：“网络化”Vs“一体化”

“宅急送”的物流服务体系是以网络化为特征的，网络化的 物流服务体系就是通过逐步营建覆盖全国的网络，实现向顾客提供国内门到门的物流服务

宝供的物流服务体现在为顾客提供基于供应链的一体化物流服务,综合运用现代物流设施设备，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。由于宝供服务的企业大多集中在企业的生产、流通环节，其定位于企业供应链物流服务也是顺理成章的事。

5. 企业制度：“股份制”Vs“独资”

“宅急送”从成立第二年的1995年3月，深感资金匮乏,在日本交通新闻访问团来中国访问时，表达了引进外资的意愿。随后，日本长野县一城株式会社社长小林利夫在五六家意向投资的日本企业中脱颖而出，注入了100多万元资金，双臣公司由民营企业变为中外合资企业。

宝供，以前是一个家族控股企业，目前已开始企业改制 工作，但向股份制企业转型难度大，第一步是实施管理层持 股计划，目前已完成，第二步是引入战略合作伙伴，第三步 实现刘氏控股、合作企业参股、职工持股的股份制公司，并

全力谋求上市。

6. 创新能力：“自主型”Vs“外向型”

宅急送由于发展的模式早已规划，所以其创新主要是在公司业务层面，并自主完成创新。在宅急送的发展过程中，采取的是诊断——改进——创新的方法，对工作中出现的问题进行解决。

宝供在创新上采取了引进来、走出去的方法，一是广泛吸引国内外专家参与探讨，借用外脑为企业出谋划策，宝供从1997年起每年出资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会。二是每年出资100万元设立宝供物流奖励基金，同时在全国的十几所高校设立了“宝供物流奖学金”，宝供还与清华大学珠海科技园合作，目前宝供正在积极申报物流博士后流动站。宝供的创新战略取得了巨大的成功。

7. 未来发展潜力：“快递” Vs “供应链”

宅急送市场定位在快递，陈平为避免宅急送在如此激烈的竞争中被淘汰，为宅急送打造了三件法宝，一是“不言实行”，意为少说多做，不过早地把自己暴露给竞争对手，埋头把企业作大作强；二是避虚就实，跨国物流企业的强项是国际快递，宅急送就避其锋芒，专攻国内快递；三是合纵连横，为了迅速占领市场，扩大企业规模，宅急送广泛吸收物流企业加盟、合作。三件法宝使宅急送顺利地渡过了创业期，走向高速发展期，目前已成为国内快递领域的巨头。

宝供定位的供应链也同样是极具前景的现代物流服务领域由于供应链物流服务的专业性和地域性，使得提供供应链物流服务的企业的业务范围不能随意地扩展，在自己服务不到的地区和业务领域，将不可避免地有竞争者参与，一场供应链物流大战即将爆发。