卓越绩效准则

“卓越绩效准则”透视

面对呈现在面前的这本《美国鲍德里奇国家质量计划——卓越绩效准则》小册子，您也许会迅速浮现出一系列的提问，如：什么是卓越绩效准则？它有什么用？它是否又会是另一波的赶时髦的什么玩意？我或我的组织能够从中获益吗？实施这一准则的难度如何？等等。这里将就这些问题作一简单的讨论。

一．两股热潮

过去的十几年中，在组织的管理方面出现了两股值得关注的热潮。

热潮之一，许多国家的政府通过设立国家质量奖的方式来提升本国各类组织的管理水准，强化和提高本国产业的竞争力。除

了美、欧、日等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都开展了国家质量奖计划。全世界目前共有六十多个国家实施了类似的计划。在所有这些质量奖计划中，最为著名影响也最大的当推美国马尔科姆﹒鲍德里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖。三大奖中，最早的质量奖非戴明奖莫属，它建立于1951年。美国国家质量奖和欧洲质量奖分别创立于1987和1992年。目前，绝大多数情况下，各个国家的质量奖计划都是以美国马尔科姆﹒鲍德里奇国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的。我国也在中国质量协会的推动下于近年实施了“全国质量管理奖”计划。

热潮之二，国家质量奖评奖准则已成为各类组织评价自身的管理水准和引导内部改进工作的依据。美国马尔科姆﹒鲍德里奇

国家质量奖的评奖准则被称为“卓越绩效准则（Criteria for Performance Excellence）”，它已经成为了经营管理的事实上的国际标准。对照这些评奖准则来对组织的绩效进行自我评估，这是过去十多年中出现的一个全球性的潮流。

值得一提的是，在参照世界著名的质量奖准则并结合我国实践的基础上，中华人民共和国国家标准GB/T19580-2004《卓越

绩效评价准则》于2004年8月正式发布了。这标志着这种“卓越绩效模式”在我国的推广进入到了一个新的阶段。该标准的发布迅速引起了企业界及其他相关领域的关注和重视，也预示着会有众多的企业和人员会受到其影响。

二．美国马尔科姆﹒鲍德里奇国家质量奖

20世纪80年代，在强大的竞争压力下，美国的工商企业界对于改进活动呈现出了与日俱增的兴趣。有许多人都主张，建立一个类似于日本的戴明奖那样的国家质量奖将有助于促进美国公司的改进活动。这导致了1987年1月6日马尔科姆·鲍德里奇国家质量改进法案的诞生。这一法案规定了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖计划的设立。

根据当时美国国会的议会决议所述，设立这一计划的目的旨在（A）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；（B）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（C）建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；（D）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。

马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖被置于隶属于美国商务部技术署的国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。该奖项的行政事务由美国质量协会（ASQ）承担。绝大部分的实际工作均由来自美国的公司、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的数百名志愿者来进行，这些工作如对申请进行审查和评分、实地考察、裁定、制订管理程序等。根据来自各方面的反馈，每年的评奖准则、申请指南和评奖过程都会有许多的修改。这种持续的改进是马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖所具有的最大优点之一。

1995年，美国国家标准技术研究院（NIST）曾发布了一份报告，对于实施卓越绩效准则的公司与一般公司在股票市场上的成功进行了比较。其研究结果很有说服力。国家质量奖项目并不能保证某个特定企业的财务成果，但整体上的比较研究则显示出了显著的差异。实施马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5比1。这些企业实现了362%的增长率，而一般公司的增长率只是148%。

1998年，作为试行，医疗保健和教育机构也参加了评奖。此后，马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的授奖对象正式扩展到了教育和医疗保健领域。

值得一提的是，美国总统每年会亲自出席马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的颁奖仪式并向获奖者颁奖。其重视程度不言而喻。

三．卓越绩效准则的结构及特点

创立马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的第一步便是建立一套评价准则。在设计这套准则时遵循了如下的策略，即使之成为一套全国性的质量价值体系；为诊断和信息交流提供一个基础；为跨组织的合作提供一种载体；提供一套动态的奖励制度，并使之不断得到进化和改进。这一策略得到了细致的遵循，评奖准则每年都会有所改变和改进。该评奖准则是决定获奖者和向申请者提供反馈的基础，此外它还有助于提高质量绩效准则和期望水平；在对于关键的质量要求和运作绩效要求有着共同理解的基础上，能够促进各类组织之间及组织内部的交流与共享；作为计划、培训、评估及其它用途的工具。

马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的全套评奖资料可从美国国家准则技术研究院的网站上免费下载。在这套资料中最核心的是一套价值观和一套评奖要求。其价值观共有11项，分别为：前瞻式领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷性；着眼于未来；促进创新的管理；依据事实的管理；社会责任；注重成果和创造价值；系统的视野。这些价值观具体体现在总分为1000分的以下七个类目的评奖准则上：领导（120分）、战略计划（85分）、顾客和市场（85分）、测量、分析和知识管理（90分）、人力资源（85分）、过程管理（85分）、经营结果（450分）。

其中的领导作用、战略计划以及顾客和市场代表着领导的三要素。这几个方面放在一起旨在强调聚焦于战略和顾客的领导的重要性。人力资源、过程管理和经营结果代表着结果三要素。组织产出经营结果的工作是由公司的雇员和供应商伙伴通过其关键过程来实现的。公司所有的行动都指向经营结果，这里的经营结果是由顾客方面的绩效结果、财务的以及非财务的绩效结果所构成的一个综合体，还包括了人力资源方面的结果和社会责任方面的结果。对于有效的管理和以事实为依据的企业绩效三和竞争性改进体系而言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成了绩效管理系统的基础。

按照层次来看，这套准则可看作是由7个类目（Categories）、19个条目（Items）和33个要点（Areas to Address）所构成的，如表1所示。

表1. 2005年卓越绩效准则的结构

类目 （Categories） 条目 （Items） 1.1 高层领导 要点 （Areas to Address） a. 愿景与价值观 b. 沟通与组织绩效 1. 领导 1.2 治理与社会责任 a. 组织的治理 b. 守法和伦理行为 c. 对关键社会共同体的支持 2. 战略计划 2.1 战略制定 a. 战略制定过程 b. 战略目标 2.2 战略展开 a. 行动计划的制定与展开 b. 绩效预测 3. 顾客与市场 3.1 对顾客与市场的了解 3.2 顾客关系与满意 a. 对顾客与市场的了解 a. 顾客关系的构筑 b. 顾客满意的确定 4. 测量、分析和知识管理 4.1 组织绩效的测量、分析与评审 a. 绩效测量 b. 绩效分析与评审 4.2 信息与知识管理 a. 数据与信息的可用性 b. 组织的知识管理 c. 数据、信息和知识的质量 5. 人力资源 5.1 工作系统 a. 工作的组织与管理 b. 雇员绩效管理系统 c. 雇佣与晋升 5.2 雇员学习与激励 a. 雇员的教育、培训和发展 b. 激励与职业发展 5.3 雇员福祉与满意 a. 工作环境 b. 雇员支持和满意 6. 过程管理 6.1 价值创造过程 6.2 支持过程与运营筹划 a. 价值创造过程 a. 支持过程 b. 运营筹划 7. 经营结果 7.1产品与服务结果 7.2 顾客结果 7.3 财务与市场结果 7.4 人力资源结果 7.5 组织有效性结果 7.6 领导和社会责任结果 a. 产品与服务结果 a. 顾客结果 a. 财务与市场结果 a. 人力资源结果 a. 组织有效性结果 a. 领导与社会责任结果

可以看出，有的条目中只有一个“要点”，则“条目”与“要点”的表述就是相同的。如条目3.1和“要点”3.1a就是这种情况。

这七类要求分为两种类型，前六种称为“过程”型的要求，第七类称为“结果（Results）”型的要求。在回答这两类要求时所需要的信息是不同的。这些要求又可以分为三个层次，即基本要求、总体要求和多项要求。基本要求（Basic Requirements）就是条目的标题，它是各条目的最核心的概念和最基本的主题。总体要求（Overall Requirements）即每个条目标题之下的黑体字句子，它是条目要求中的最重要的特征，是在针对条目的核心主题做出回答时必须包括的要点。多项要求（Multiple Requirements）指每一“要点”中所包括的提问。这些提问构成了条目要求的细节。把握这三个层次的要求是进行正确评分的关键。

四．卓越绩效准则的实质

就其实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理（TQM）的一种实施细则,是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。

“卓越绩效”这四个字已不再只是其字面上所表达的简单含义，而成为了一个具有特定含义的术语，亦即“一种综合的组织绩效管理方式”（见“术语”部分的定义）。质量管理大师朱兰博士在论及美国的质量管理时曾指出（《朱兰质量手册》第40章 p1205）：

“目前对TQM还没有统一的标准定义，因而造成了公司内部、课程培训以及一般文献中的沟通的混淆。在国家标准和技术研究院（NIST）用来评价美国马尔科姆﹒鲍德里奇国家质量奖申请的评价标准发布之后，这种混乱明显减少了。NIST是组织实施美国马尔科姆﹒鲍德里奇国家质量奖的机构。

上述评价标准得到了广泛的传播，NIST根据人们的索取提供了100多万份申请表。只有相对少数的申请书用于了质量奖的申请，但有许多的公司都对照评价标准进行了自我审核。此外，随着各州和各种地方性的质量奖大量出台，这许多奖项都把鲍德里奇质量奖标准作为了其评奖标准的主要内容。在作者看来，到1990年代初，这种广泛的传播使得鲍德里奇奖标准成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。”

上述朱兰博士的论述精辟地表达了卓越绩效准则的实质。卓越绩效准则为各类组织实施TQM提供了一种更加有效的手段。用农业上的灌溉术语来类比的话，传统的推行TQM的方式可以认为是一种“漫灌”式的方式，看起来声势很大，但效果未必令人满意。而通过卓越绩效准则来实施TQM的方式则是一种“滴灌”式的方式，每一分努力都被输送到了最需要的地方。

当然，有必要强调的是，TQM也在随着时代的发展而不断地发展着，不断地被注入新的内涵，决非一成不变的东西。作为TQM之实施细则的卓越绩效准则同样也会不断地演化，以跟上时代的步伐。正如美国国家质量奖计划主任哈里·赫兹（Harry S. Hertz）先生在为准则中文版所写的贺辞中所言，“它始终力图体现‘被证明行之有效的那些前沿的管理惯行’”。

五．卓越绩效准则所体现的价值观

对于卓越绩效准则可以从“道”和“术”两个层次上来加以理解。就“术”的角度而言，该准则是由七个类目的“要求”构成的一套评价准则。从“道”的角度来看，卓越绩效准则是一套价值观的载体。打个比方来说，如果把这套评价准则看作是一个注射器的话，则其所承载的这些价值观便是治病救人、强身壮体的“灵丹妙药”。不理解这些价值观，不接受这些价值观，单纯地强调或重视准则条目的要求，就如同是在注射一个未装药液、甚至是装错了药液的注射器一般，其效果或是后果是不言而喻的。卓越绩效准则构筑于以下一套相互关联的核心价值观之上。

1.前瞻性领导。组织的高层领导者应确立组织的使命、愿景、价值观，确立对于顾客的关注。要综合权衡所有的利益相关者的需要。要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、体系和方法。价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。高