任职资格评定指导手册

6.7 申诉

员工对胜任能力评定结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是： （1） 申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源&行政组。

（2） 人力资源&行政组接到员工申诉1个工作日之内，将员工申诉提交申诉人所在部门的上级主管领导。

（3） 申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，并和员工进行沟通，阐明理由。

（4） 部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委员会对该员工胜任能力重新进行评定，并将结果向员工反馈。该过程在5个工作日内完成。

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7 任职资格评定结果应用

7.1 确定起薪级别

对于有相关工作经验的新招聘人员，综合考虑的该员工胜任能力评定结果和工作经验，确定该员工起薪级别。

7.2 影响薪酬调整

年终绩效考核和胜任能力的评定共同影响到员工薪酬调整（参见《薪酬管理制度》）。

7.3 人员选拔

根据岗位的要求有组织地聘用相应资格的人员上岗，确保用人的科学性。

7.4 激励优秀人才

对于能力和业绩俱佳的优秀员工和核心人才，要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行激励，实现持续培养与开发。

应定期进行人才盘点，监控企业核心人才的数量和质量。

7.5 岗位调整

胜任能力评定结果可用于对人员的岗位调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。具体做法是：

（1） 通过分析员工的胜任能力与岗位所要求胜任能力的匹配程度，从而指导岗位调整工作。

可通过下面公式进行分析。

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? ( x ? 1 ) r

2

i

i

i?1

n xi为各个胜任能力评定的得分，计算方法是，某项胜任能力应达到等级的基准分为1

分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。ri为各个胜任能力分别占的权重。

结合员工能力得分y值，比较所有被评价员工的??值。在y值相近的情况下，??值较大，说明该员工的能力与岗位所要求的胜任能力偏差较大。

对差异较大的员工，结合该员工业绩状况，分析原因并寻找更为适合的岗位，与员工进行讨论，然后对该员工岗位进行相应调整。

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（2） 如果员工胜任能力得分较高，但是业绩较差，应分析原因，与该员工面谈讨论。如果造成较差业绩的原因并非外界因素，应对该员工的工作进行指导，必要时给该员工安排更为适当的岗位。

7.6 破格晋升

任职资格包括岗位所要求的胜任能力和工作经验双重维度。胜任能力和工作经验是内在一致的，胜任能力处于核心地位，员工的工作经验最终在胜任能力上体现。当员工能力突出，而工作经验达不到要求时，可以破格晋升。

破格晋升不受规定年限和考核分数限制，由公司评定委员会或各部门提出人员名单，由公司总经理批准而进行职位等级升级。

当员工的工作经验没有达到要求，但具备下列条件之一时，可以破格晋升： （1） 在业务发展或管理等方面作出突出贡献。

（2） 胜任能力已经达到或超出原级别的上一级别，同时工作业绩优良。

7.7 降级和淘汰

员工如在实际工作中出现以下情况之一，将给予降级处理。 （1） 经评定没有达到目前所处职级的任职资格 （2） 年度考核为“C”。

（3） 违背公司组织原则、职业道德或行为规范。 （4） 受到公司重大处分者。

对于业绩和能力均差的员工，将待岗或解除劳动合同。

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8 附件：岗位任职资格

8.1 高层管理岗位

8.1.1 总经理

（1）胜任能力 分类 权重 全员核心胜任能力 30% 序列通用胜任能力 50% 序列专业胜任能力 20% 胜任能力 问题人际战略团队责任主动成就影响团队自我解决诚信 理解自信 性思行业认识 合作 心 性 导向 力 领导 控制 /决力 考 策 6% 6% 6% 6% 6% 6% 8% 9% 8% 10% 4% 5% 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 20% 5 5 5 5 5 4 4 4 权重 一级 二级 三级 胜任四级 能力等级 五级 六级 七级 八级 （2）经验 职位级别 一级 二级 三级 1

经验要求 19年以上工作经验，12年以上行业经验，11年以上总经理经验 17年以上工作经验，11年以上行业经验，9年以上总经理经验 15年以上工作经验，10年以上行业经验，7年以上总经理经验 1 硕士折算为3年工作经验，博士折算为6年工作经验。

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