实践-薪酬

零售终端的绩效薪酬模式

摘要:企业的发展前行需要对员工进行有效的管理激励，以激发员工的工作积极性，达到促进企业盈利的目的，这就需要企业选择合适的薪酬模式，做好绩效薪酬的管理。

关键字:零售终端；导购员；绩效薪酬模式

医药零售行业发展时间与食品等零售行业相比相对较短，管理水平整体偏弱，激励方式不多，薪酬几乎是大多数企业常用的激励方式。绩效薪酬制是根据员工的劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式，主要形式有计件工资、提成工资、奖金等，它强调员工的薪酬调整取决于员工个人、部门以及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。绩效与薪酬是人力资源管理实践中重要而难度又大的问题，所以如何将绩效与薪酬挂钩，并根据零售行业的诸多特点，选取直接与个人工作业绩和能力挂钩的薪酬分配方式，也就是绩效薪酬作为激励的主要手段。

根据地区差根异、促销员综合素质差异、销售业绩贡献的差异等因素，建立具有市场竞争力的多元化公平、公正的促销员薪酬体系，为促销员的职业成长打开空间。鼓励促销员积极进取，不断提升个人综合素质和销售业绩，建立多元化的促销员奖励机制，为打造同方高素质的促销员团队奠定制度基础；完善促销员福利，稳定促销员队伍，吸引高素质的促销人才。我国现有的零售终端的薪酬制度主要有以下几种：

一、

底薪＋销售提成＋福利＋月度/季度/年度奖

一方面，低底薪的促销导购等业务人员可能认为自己与企业仅仅是“买卖关系”，甚至仅仅是临时性的“跳板”关系；对该零售企业的信任力较弱，没有“企业忠诚”，短期行为，违纪的成本可能很低，使业务员产生““骗”了提成，犯了“伪销售”的纪律，也不过是换一家，运气再糟糕也就同你企业一样差的企业”的想法。而高底薪则有可能意味着“高权重”；企业在员工心中的权重较高，员工的违纪成本高，即一旦被开除，难以找到同样的薪酬；就可能较珍惜现有岗位。所以，低底薪可能意味着招聘成本、培训成本、监管成本三大成本的增加，“人力资源总成本”并不低；高底薪则意味着三大成本的减少，“人力资源总成本”并不高。

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促销导购人员是代表企业在与“客户”打交道，几个企业的促销导购人员同时出现于同一卖场时，底薪较高的企业，其人员容易赢得同行及卖场人员较多的尊敬，因为人们总是用“工资”来衡量人的“能力”的，低底薪的业务人员会情不自禁的“自卑”。底薪高的企业，可能被认为“绩效优良”、“实力雄厚”。所以，促销导购人员高底薪的企业，容易取得合作者在资金方面的信任与支持；而低底薪的企业，往往不得不事事用钱开路，交易成本非常高。同时低底薪可能被员工、被其他合作者视为“投资者对自己的产品并无把握”，“投资者可能是试探性运作”，从而加大交易成本。高底薪可能被员工、被其他合作者视为“充满信心”、“志在一搏”，因而激发“一起搏”的豪情。

总的来说，底薪是导购员生活的基本保证，底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进；底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足。如果导购员提成在同类品牌中无竞争力，就如同产品无竞争力一样，得不到导购员的积极推荐，很难有量上的突破，满足不了优秀导购员的对销售量的追求，留不住优秀导购人材。高底薪只能暂时先把人才吸引过来，高提成能对导购员形成较大的奋斗激励。但是高底薪使一些导购员抱有 多卖不多拿、少卖不少拿、不卖也照拿 的想法，多劳多得的良性激励方式得不到体现，极大地影响了导购员的销售积极主动性。 另一方面，低提成的理由可能是企业的核心竞争能力强大，业绩的取得主要依赖于企业产品、品牌对消费者的号召力；有的企业促销导购人员只充当“形象展示”角色。高提成则可能意味着品牌力不足，对促销员口才、推销技巧等的依赖。低提成的理由可能是企业认为“依赖自己人员不如依赖合作者”，宁可让利给合作者，所以有的企业专门利用其他企业的导购促销人员，甚至卖场的营业员“兼职”。 二、

小时工资或小时工资+销售提成

因为一些商品的销售业绩与员工的努力关系极大，所以实行小时工资+提成。而对于其他商品则实行小时固定工资制，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系不大。完全的固定工资制度和完全的销售额提成制度，都有明显的优点和缺点。 固定工资制的员工收入不与销售额挂钩，其优点是便于管理，支出透明，员工关系融洽；缺点是不利于员工积极性的发挥， 干好干坏一个样。 销售额提成制度的员工收入与销售额息息相关，其优点是不产生固定成本，有利于调动员工的积极性；缺点是不利

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于管理，员工收入高低不均，成本不稳定。

“小时工资以及小时工资+销售提成”的合理性在于对不同商品部的员工实行不同的方法。对于日常生活用品的销售，由于销售的弹性不大，实行固定工资的制度，保证员工的稳定收益和稳定的服务；对于时尚用品，由于销售的弹性较大，实行销售额提成的制度，保证员工的聪明才智和积极性得到充分发挥， 使公司实现最大销售额。

与我国的零售薪酬制度相比，国外零售企业拥有许多典型薪酬制度，其中包括： 一、沃尔玛的固定工资加利润分享的薪酬制度，就是固定工资+利润分享+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员， 而是合伙人，因此公司的一切人力资源管理制度都体现这一理念。 沃尔玛除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

二、诺德斯特龙的单纯销售佣金制度，就是对全员实行销售额的比例提成制。这是员工薪酬的全部，员工没有固定的工资，员工不属于商品部，而是属于顾客，他们可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，员工销售的提成比例不同。诺德斯特龙公司成功地运用了销售额提成制度，这在全球零售业当中是极为少见的。尽管销售额提成制度在诺德斯特龙取得了成功，但它的局限性也是相当明显的。主要表现在三个方面：一是可能导致员工向顾客推销他们并不需要的产品，使顾客产生反感；二是使员工之间产生恶性竞争，互相拉抢生意，破坏公司形象；三是使高峰时间上班的临时兼职人员得到更多的销售额提成，挫伤固定员工的积极性。诺德斯特龙成功运用销售额提成制度，是因为它已形成了顾客服务和员工激励共同发展的企业文化，否则其劣势很难避免。

三、梅西百货的销售佣金制度。梅西百货的基本理念是：顾客是企业的利润源泉，员工是打开这一源泉的钥匙。商品部门不同，要求的顾客服务不同，因此应该由不同的薪酬制度来启动员工这把钥匙。梅西的薪酬制度可以归纳为小时工资加销售额提成，但不是将两种制度用在同一位员工身上，而是用在不同的员工身上。

对与国外拥有悠久历史的零售企业而言，我国的零售业起步较晚，零售企业的薪

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酬制度还不是非常成熟。借鉴国外优秀薪酬制度，对于完善我国零售企业薪酬制度具有重要意义，但也要注意联系我国零售企业的自身事实，取长补短，建立适合的薪酬制度。不同的企业拥有不同的商品部，不同的文化，这就要求企业拥有不同的薪酬制度与其相适应。盲目的模仿是不会取得成功，达到理想的效果的，企业必须结合实际情况对工资的各方面进行合理组合，以达到企业盈利的目的。

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献给出的酬劳,合适的薪酬可以促进员工的积极性，让员工保持自信、向上的工作态度，这些都促使企业探索适合自身文化、制度的绩效薪酬模式，以保持企业的活力。

参考文献:

《价值评估与薪酬设计》曾祥文 现代家电 2006年第6期 《浅析零售业绩效薪酬模式》 文/赵瑞妍 王菲 经济论坛 2008·18 《美国著名零售企业薪酬制度》房晓莉 应鸿翔 河北企业 2005年第1期 《如何设计门店人员薪酬结构》罗朝松 中国药店 2010年6期 《把盼头留给员工》 廖仲毛 商业物语 2005.10

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