实用管理基础复习资料201606

改正: 管理层次越多，管理人员需要量就越多;管理幅度越大，管理人员需要量就越少。 49. 管理人员要与各种人相处, 可能遭遇各种事件, 因此需要具有良好的心珵素质。这样才能冷静的处理好意外或突发事件。(√)

50.管理人员选聘的内部来源存在着“近亲繁殖”,易形成关系网,备选对象范围窄等缺点.(√) 51.菲德勒的环境三维因素包括上下级关系、任务结构和职位权力。(√) 52.(×)表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。

改正:奖励和惩罚都不是一定能起到激励作用，只有得当的奖励和惩罚,才能起到有效的激励作用。 53.（√）组织在动态变化的环境中，为了确保现实既定的组织目标而进行的检查，监督，纠正偏差等管理活动，就是控制。

54．（×)在管理过程中，只有各级管理人员才是控制的主体。 改正：各级管理人员及其所属的职能部门是控制的主体。

55.(√)预算是未来需要达到的工作指标数值，也是组织中涉及收人支出活动的一吞 数量化标准，这就是预算的控制性特点。 56.(×)产品质量控制是企业为生产理想产品、提供顾客满意服务和减少无效劳动进行的控制工作。 改正: 产品质量控制是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。

57.(√)没有冲突或冲突太多都属于破坏性冲突，导致组织绩效低下。

58．当组织外部环境变动较大时，组织结构的弹性应该小一些，以保持组织的相对稳定。（×) 改正：当组织外部环境变动较大时，组织结构的弹性应该大一些，以应付外部环境不确定性造成的生产不确定性。

59.电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体，所以，他们是一个组织。（×） 改正：电影院的观众虽然拥有特定的目标, 但他们之间没有分工协作, 这一组织的重要特征, 所以他们不是一个组织.

60.在一个领导班子里,“师才” 应该多些，以提高领导班子的整体领导能力。（×）

改正：在一个领导班子里,“将才” 应该多些，但也必须有几位“师才” 式干部来“掌舵。” 61.(×)控制的最终目的是对控制客体进行全面而细致的评价。

改正: 控制的最终目的不仅是对控制客体进行全面而细致的评价, 而且通过评价发现偏差并纠正. 62.（×)成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部账面记录，是企业成本核算和控制的依据。

改正：成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部原始记录，是企业成本核算和控制的依据。

三、案例分析

案例1、学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简枯强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢?”“罗马,”他们回答。

“罗马不错,”简枯强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团，另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。

除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收人损失．运算是一种管理办法吗? 对简枯强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10％到20％。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简枯强说：“度假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少．在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道；“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”

在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。

问题：

1．学习型组织是由谁提出来的?

9

美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得?圣吉教授。 2．建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么?

五项修炼技能，即： (1)系统思考。为了看见事物的整体。 (2)超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。 (3)改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。 (4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望。景象和意象。 (5)团队学习．团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

3．通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?

通过学习，适应变化，企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。 案例2、知难而上：克莱斯勒公司挑战90年代

在80年代，李·艾珂卡因拯救濒于破产边缘的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起，颇具传奇色彩。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题。

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断在美国建厂，这就带来了问题。另外，欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用全面打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。

可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。事实上，那不是最好的方法，尤其从长期性来看。相反，克莱斯勒必须解决第二个问题：改进它所生产的汽车的质量和性能。

艾珂卡承认，他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财力方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家。此外，克莱斯勒还必须重视向消费者提供的售后服务的高质量。产业分析家一致认为，优良的消费者服务在一种饱和市场中至关重要。

艾珂卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人又有白领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态度从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和员工（设计、营销、工程和生产）必须通力协作，以团队的形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本，提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商和消费者更好的关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现在已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。一位前管理人员说：“感受到（克莱斯勒）的时光确实一去不复返。（艾珂卡）与其说是一种资产不如说是一种负债。”但一位现任主管却反诘道，克莱斯勒有一项大优势：那就是它从前有过一次危机，却又度过了危机并生存了下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

讨论题：

1．如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

2．如何用权变管理的思路解决克莱斯勒面临的问题？ 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

3．克莱斯勒在今天该怎么做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

案例3、东方电力公司的计划工作

王力是东方电公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业。长期以来，王总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。他花了近十年的时间，想方设法促使公司的计划

10

方案编制并进一步完善，但是没有取得成效。在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是，部门经理的独立决策造成相互之间的不一致。主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难。用户却认为，电业的利润够高了。公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费，负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入地下，避免岀现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更妤的服务。他觉得顾峉是第一位的，费用则是第二位的。

应王力总经理要求，一位咨询顾客来公司检查情况。他发现，公司并没有真正把计划做好。副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工作，因比，他们对此兴趣不大。

问题：

1、计划工作的步骤是什么？

完整的计划工作包括以下几个步骤：机会分析，确定目标，明确计划的前提条件，提岀可供选择的方案，选择方案，计划分解，编制预算。

2、怎样才能使该公司有效地制定计划？ 首先要确定公司的总目标，再制订各部门的分目标，分目标的制订要以总目标为依据而且各部门之间必须相互协调，切忌独立决策，各行其是，只有这样，才能有效地制订计划。

3、如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪些建议？

首先公司要制订一个长远的战略计划，其次各职能部门要分别制订战略计划或作业计划。 案例4、科宁玻璃公司的经营计划

科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和加工。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。

然而，科宁的这种经营这略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟具有挑战性又具巨大潜在市场的产品。

第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划，公司希望通过提高效率，以获得更大的利润。

但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如。如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。

问题：

1、什么是战略计划和策略计划？请指出科宁公司的战略计划和策略计划。P26 所谓的计划，是根据组织内部、外部的具体情况，权衡客观的需要与主观的可能，提高科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。

计划按计划的层次与重要程度分类，可以分为战略计划、策略计划与执行计划。战略计划是指组织确立的长期目标，涉及的组织的重大调整与未来长期实现的目标。策略计划是组织对战略计划的分解，落实到具体的各个部门。本案例中，战略计划是。。。（自己发挥），策略计划是。。。（自己发挥）

2、依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。P27

按计划涉及的时间分类，计划分为长期计划、中期计划、短期计划。长期计划往往是战略计划， 时间大于5年，规定组织在长期的目标及为实现目标所采取的措施与步骤。短期计划通常是年度计划，是根据中长期计划规定的目标与当期的实际情况，对年度计划的各项活动做出的总体安排。中期计划则介于长期计划与短期计划之间。本案例中，中期计划是。。。（自己发挥），短期计划是。。。（自己发挥）。

案例5、宏光印刷厂在有效性和效率上竞争

宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是超级市场、杂货连锁店及廉价商店登载的。这项业务占该厂前年销售额的70%。此外，该厂还从事专业印刷，大部分是优质的彩色广告、商品目录

11

和百货公司的推销传单。插页业务对价格极为敏感，利润率低。专业印刷需要较高的技巧，且用户对价格不过分看重，因而利润率较高。

这个厂的厂长过去一贯追求销售额的增长，着重发展大量的、低利的插页业务。现在他想设法提高销售利润率，以增加盈利。

厂顾问向他介绍了“波特曲线”，这个概念描述了市场占有率与资金利润率之间的假定的关系。根据这一曲线，有两类企业的资金利润率较好：①“讲求有效性”的市场经营者，他们通过产品、广告和服务，去开拓一个不大的但利润率较高的市场；②“高效率”的市场经营者，他们以价格做竞争的基础，用最低廉的成本和价格去争取尽量大的市场占有率。印刷厂实际上面临着两个不同的市场，插页业务无疑是效率型的市场，而专业印刷则更多地属于有效性的市场。由于工厂现有机器设备能力有限，要出高利去贷款以扩大能力不容易且不一定合算，所以需要在插页业务和专业印刷之间作出选择。

单搞插页业务或专业印刷，都将在未来一段时间内产生不同的后果，丢掉了的业务是难以恢复的，要在二者之间作选择，就是工厂的一个战略决策。再者，如决定单搞专业印刷，那就意味着销售额及其增长率将显著下降，因为可能承接的专业印刷业务肯定不会有插页业务那么多。一贯注重增长的厂长对于有碍销售额增长的任何有意识的决策都是十分怀疑的。

思考及讨论题：

1．这个厂要在插页业务和专业印刷之间作出选择，需要在外部环境和内部条件的哪些方面进行调查研究、分析和预测？

企业外部环境包括：外部一般环境和任务环境。（1）一般环境因素：政治环境、经济环境、技术环境、文化环境、自然环境等。（2）任务环境因素：顾客、供应商、竞争者、政府等。企业的各种环境因素对企业会产生各种各样的影响，企业进行决策、计划等活动时应重视对环境因素进行分析。

决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。其过程包括： （1）明确决策问题（2）确定决策目标；（3）拟定可行备选方案；（4）分析评价备选方案；（5）选择确定方案；（6）方案的实施与监控；

2．如果你是厂长，你将如何作出决策？

如果我是厂长，我将做以下工作：首先，进行战略环境分析就企业环境分析而言，其内容包括：外 部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客等方面；就该企业面对的问题而言，应侧重做好行业竞争结构与企业自身条件的对比分析，以便认清企业自身的实力和不足，对企业在市场上所处的相对竞争地位和业务增长情况作出判断，为企业确定活动方向提供决策依据。其次，根据企业为插页业务和专业印刷确定的活动方向，拟订相应的方案，结合企业自身在资金、技术等方面的资源状况，对企业在市场上所处的相对竞争地位和业务增长情况的判断，行业发展的总体趋势和影响行业竞争结构的各种因素的发展趋势，对各种方案进行全面、详尽的分析评价，从中选出满意的行动方案。

案例6、海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，上世纪80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。

“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。

“上染”根据征询内容提出了一些具体问题:“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品?”，“哪些老产品可能有发展前途?”，“为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品?”，“您是否能谈出一具体的理由?”等等。公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。3周后，收到91封反馈的信件。于是，他们将这91名专家作为征询对象。

第一轮反馈已经完成，即向200位专家寄送意见征询表格，回收率为4}%。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种，适于内销的新、老产品共16种。

第二轮反馈:召集在沪的专家座谈，与会专家42位(包括第一轮中的专家24位)。专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的论据。最后，进行了无记名投票表决。超过j}%获票率的产品，外销的有11种，内销的有12种。

第三轮反馈:公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷:问题一，对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证;问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。

三周后，公司陆续收到回信。评价结果是:对问题一，意见一致的，外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品

12