[案例分析]华为跨国营销的“中国功夫”

尽管如此，任何无视华为国际化业绩迅速增长事实的行为都将是错误而不公正的。因为华为为代表的中国军团的崛起，在北美和欧洲的老牌豪强电信企业痛苦和压力正在成倍加剧。北电网络的员工总数早已从2001年鼎盛时期的95,000人降至35,000人，今年上半年该公司又宣布由于新的竞争形势，将进一步裁员10%，北电网络的CEO William Owens)表示，“战略上的当务之急是我们必须集中精力降低成本。”总部位于马里兰州的电信设备制造商Ciena Corp.的CEO盖瑞·史密斯(Gary Smith)在谈到中国公司时则称，“他们取得的成就非常引人注目。”

即使在因SARS和思科诉讼而起、看似内外交困的2003年，华为在营销方面的业绩仍是令人鼓舞的，而隐藏在营销业绩背后的营销能量无疑也令人信服。在欧洲和北美的大公司收缩规模之时，华为技术却将触角伸向70个国家，并且成功地从西门子、阿尔卡特等强敌手里，“撬走”阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的网络升级合同，在这一价值1600万美元的合同一期工程完工之后，阿联酋将成为第一个开通3G网络服务的阿拉伯国家，——这也是华为甚至中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。据李杰介绍，目前华为已在50多个国家有了成功销售的业绩，截至到9月份，海外收入已突破15亿美元，“等我们在明年超过30亿美元海外收入时，那是什么概念？相当于再造一个华为！”

“只要有1%的机会，就必须花100%的功夫促其成功。”这句出自任正非早期语录的话至今让华为业务员受用不已。在外界、包括很多从华为出去的人，都为华为的3G项目背负巨大开发成本包袱、但投资回报之路漫长而为其前景担忧时，华为人没有坐等悲剧发生。除了最初押宝的WCDMA项目取得外围突破，在TD-CDMA标准方面，2003年8月华为与西门子成立合资公司，主推该项目。即使是华为忌谈的“心病”——小灵通项目，华为的技术人员也在积极补课，据华为展厅的工作人员介绍，“CDMA450”的面世，比现有小灵通，在技术上要先进成百倍，而且很快拿下了葡萄牙等市场。

“活着就会有痛苦。如果不想自己太多痛苦，就得想办法让竞争对手捡起自己丢弃的痛苦。竞争本来就是抑制与反抑制的关系。”傅军如此阐释着华为的“活命哲学”。而李杰则以阿联酋项目为例，从GSM到WCDMA的跨越，技术上迈出一大步，但对营运商来说，完全进行割裂式选择未免损失过大。华为的业务人员敏锐地察觉到了营运商这种投鼠忌器的疑虑，他们立即与研发部门取得联系，开发出换机不换卡的“无缝技术”，“这种来自对客户意图把握下的技术创新，及对客户需求的最大满足，不算营销创新的作为吗？”

最忧虑的是品牌国际化的建设

最擅长的功夫是“感动客户”

“惶者生存”让华为成了某些媒介演绎下的“中华有为”，有媒介甚至披露任正非现在也开始打Golf，并且专门聘请了外国的形象顾问以协助他应对公众和媒介。而在天涯社区的“管理前线”论坛，一篇文章转载最近时期任正非公开回应媒介的话却是：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。”

任正非的话有严以律己的成分，但当非矫情。就常规来看，华为产品比欧美竞争对手的产品价格平均低25%左右，而且其成功销售经验多累积在俄罗斯、泰国、南美等营运市场，而全球电信市场的肥肉恰恰在欧美，控制在欧美少数几家老牌名企手里，占到70%以上。“欧美是华为的战略市场，不是要不要打的问题，而是必须要进去打的问题。”傅军概括说，“但我们最大的障碍是品牌，怎么能让客户认可我们的品牌。”

事实上，1997年前，华为程控交换机的技术水平与西门子的同类产品就各有千秋——任正非在内部会议上曾就各自性能的短长进行过一番评论。但是，“在欧洲如果不买西门子的产品，好像就有犯罪感”，曾为任正非担任行政助理的吴建国评价说，“而华为的品牌积淀，目前还远远到不了那个程度。”

颇让华为人感到无奈的是，华为建立国际化品牌之所以艰难，不是因为华为做的传播工作不够，而更多是因为华为品牌背后的“国家渊源”被误解和轻慢。据李杰回忆，1999年华为某高层与巴西客户会面时，对方竟严肃地问了两个问题。一个是：“中国有高速公路吗？”另一个是：“中国有没有自己的电视机？”

同样来自“文化理解”方面的窘迫，还不止一例。在开拓俄罗斯和沙特阿拉伯市场之初，对方都不肯相信华为能够制造他们所需的产品，因而他们给予华为人的会面时间，总是“恩赐”式的5～10分钟。对此，华为人认为为此应该“感谢”大导演张艺谋，因为张导演对民族文化的偏执狂式传播，中国与黄土高坡，中国人与长袍马褂、磕头请安，形象就这样被定格。这种形象定格，在后来思科起诉华为时，为美国媒介无罪假定华为的“小偷”行为提供了“想当然”的理由。

既然“走出去”经常遭遇窘迫，华为就不得不在参展、参加行业论坛上花功夫。“在中国，肯定找不到第二家像华为一样热爱参展并且并能展示自身大器的企业。”哈佛客座教授J.Tang博士曾经参观过2003年华为ITU展会，他说置身展会，尽管西方知名企业的展示也非常老练精彩，但“仍为中国的华为感到自豪”。根据华为内部资料介绍，在1996～2000年，华为每年都要参加几十个国际顶级的展览会，“给一点阳光就必须灿烂，给一点颜色就敢开染坊。”华为内部人士诙谐地自我评价。

渐渐地，华为把参展的技巧提升到参加行业论坛，甚至，华为干脆就自己召集国际运营商参加研讨会，通过对华为客户成功案例的解剖来增进彼此了解。据傅军介绍，2004年7月，华为就在泰国召开了“彩铃业务国际研讨会”，别的国家的运营商也被请到泰国，共同研究，增进了解。

相对于“走出去”，“请进来”几乎更成了抓住客户的“必杀技”。这可以以记者的采访经历为证。当我们在深圳火车站见到华为的接站人员时，一份请柬式样、印制精美的“参观日程安排表”就第一时间递到记者手里，从接待人员，到讲解人员，再到具体接受采访的新闻部人员，华为组织工作的严谨和细致，由此可见。“事实上，华为的客户导向绝不像外界所片面理解的‘会搞关系’那样，我们是真正理解客户选择对我们生存的重要意义的公司。所以，我们请他们到华为来看看，照顾好他们，让他们认可我们是有承诺实力、也有践诺实力的公司。”

华为的诚意相邀显然是成效显著的。尼日利亚的商务部长用“Seeing is believing（百闻不如一见）”的成语发表观感，以保守而苛严著称的英国电信BT首席技术官Matt Bross则认为“不选择华为会是一个错误”，一些对手公司的负责人参观华为后感慨“终于明白谁是自己未来最大的对手了”，在华为遭思科起诉的艰难时刻，是3Com公司CEO克拉夫林的出庭作证和斯坦福大学教授丹尼斯•拉里逊提交的第三方分析结论力挽狂澜，而这两人都曾被请到华为，现场参观华为的研发流程。尤其是克拉夫林告诉美国媒介的一段话——“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备”，更为华为在美国市场甚至全球电信市场打了一个价值超高的形象广告。——事实上，经思科诉讼案一役，连思科内部人士也认为“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。

尽管如此，任正非仍感觉到品牌建设刻不容缓的压力。在他看来，华为要用十几年的时间走完欧美强手几十年走过的路，最大的挑战就是时间。

为了赶时间，华为也曾设想像中国某些家电企业一样，与外资合作，借外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但是即使是任正非自称是“拉宾的学生”，传递“和为贵”的信息也没用，先后有数家西方大牌企业拒绝了华为的借力尝试，其中有的因双方还不是同一重量级水平而瞧不上华为的橄榄枝，有的则是明显感觉到了华为崛起的威胁，不愿帮对手磨刀。“华为产品在全球市场以自有品牌为主，但是这背后也有一些是情非得已的。”某位不愿透露姓名的华为前高层人士说。

可贵的是，华为并没气馁。相比于西方竞争对手企业，华为人感动客户的功夫无疑高出一筹。这不仅表现在华为公司内部为阿拉伯客户特设“伊斯兰祈祷室”；还表现在与客户同时参展时先帮客户布展；在阿尔及利亚遭遇地震，竞争对手企业纷纷撤离时，华为人坚持留下来“与

阿尔及利亚人民同在”。包括如今给华为国际化业绩贡献最大的俄罗斯市场，如果没有当年连续三年的坚守、忍耐和辛勤培育，俄罗斯国家电信市场的蛋糕也不会轻易送给中国华为。急顾客之所急，想顾客之所未想，这些几乎每个公司都寻常张挂的口号，在华为人的日常行为里，渗透出了太多点滴感动之光。

精诚所至，金石为开。这也许恰恰是中国企业最该用好的市场营销武器。因为相对于西方企业的公事公办风格，中国人对人情人脉的关住，优势明显。“华为就是这样一个代表，它对客户的研究和关怀可谓是食不厌精，脍不厌细式的，它的成功向外界展示了‘中国功夫’。”著名品牌建设专家李光斗对华为的成功赞誉有加。