CIMC的美国梦

除CIMC之外，无人竞标。于是，我们用422.3万美元的价格成交，随后的一个月里，将配件中心以55万美元的价格卖掉。实际收购价格为367.3万美元。从决定收购HPA Monon，到成交足足有8个月时间。我对庄总开玩笑的说：你可真耐得住性子呀，根本不像你平时雷厉风行的作风。他得意地笑了。

这是怎样的一块资产，一个拥有120万平方米土地、6个厂房和可以武装至少2-3个集装箱工厂的冲压设备，以及大量其他生产设备和生产线工装的工厂。工厂生产最兴旺的时候，曾经有1200多员工。厂区内的一个面积约40万平方米的大湖，湖水碧蓝，自然林环绕湖边，一个半岛伸在水中，见过此湖的CIMC中国员工都说，太漂亮了，放在中国，绝对是一个好公园。宋卫国说，一万名中集员工，每人可以分得120平方米，在湖边盖别墅。

无怪乎当日本住友公司美国分公司的总经理日高直辉先生到正在进行技改的VANGUARD走访时，悄悄将我拉到一边，问是多少钱买下工厂时，得到的答案使他愣了半天，然后说了一句，中集实在是厉害！

从收购可行性研究，从破产法11章到第7章，直到进入拍卖程序，中集北美公司完整、干净地收购了HPA Monon，得到了符合CIMC北美TRAILER战略发展要求的精华部分，绝对可以成为MBA的成功收购案例。为CIMC北美战略走好了关键的第一步，即在集团北美战略第一阶段，实现进入发达国家建立挂车制造基地，以最低风险进入北美市场的目标。这无疑是中集集团历史性的突破。

庄总在完成收购完成后的当天，给罗总、之焕和我发来了邮件，将喜讯共同分享。我不想将它翻译过来，希望原汁原味地留给读者们去感悟。他充满感情地写道：“??I believe that the experiences and

knowledge acquired from the first acquisition in the States will pave way for CIMC to expand into the developed countries and grow

to be the leading supplier of modern transportation equipment to the world.

At this moment, I just can't let it pass without writing to let you three to be the first to share the excitement with us and what's more important, I would like to take this opportunity to express my heart felt thanks to you for your active participation which has been essential in making it happen. Recalling the first trip we took together to the International Trucking Show when we had only a few leads generously shared with us by David Wong to start with and very limited data from internet research, we have covered a very long path together and we can all enjoy a moment of pride. I remember well those days when David Liu and Robert Wang had to work through sleepless nights in order to get all the data talking to each other, and those heated discussions we had over dinner tables in search of right answers to the questions on the

feasibility of our study. However, by looking ahead, The event today is just the starting point for a new long march, the march to build Vanguard to be the most competitive trailer manufacturer in the north American market. It would not be without the support of all in the big CIMC family. Please be prepared, as we will come back to you for your continuous support and your valuable advices when time comes.”

庄总和罗总在收购后，积极与当地政府、电力和能源部门沟通，为恢复电力和能源供应而奔波。工厂恢复生产后，将为当地提供几百个就业机会，当地政府积极配合，承诺提供几十万美元的培训资金，用于工厂培训。这些，显示了庄总很高的公关技巧。

双管齐下

项目小组统筹兼顾，美国、中国双管齐下。

大家还记得描写中国改革开放试验田——蛇口创业发展的电视剧《激情年代》中，由谢园出演的那位书生气十足但非常有理性和可爱的知识份子，开创中国改革开放试验田——蛇口工业区的第一批先驱者，袁庚先生的经济工作高参，那人就是年近七旬、可敬的梁宪老人，集团高级顾问。我认识集团梁总是在北美项目组成立后，在集团发展部工作期间。可敬的梁老，利用高层资源，

得知国家正在制订道路车辆外廓尺寸限界和轴荷限制新标准。敏感的梁老立即建议集团参与。他成为此项工作的领导者，车辆集团技术管理部

也就成为这项工作的主要承担者。我们成立了一个临时项目小组，有梁总、我、谢良富、申建文和马凯组成。

作为一个负责任的企业集团，作为正在加入中国汽车产业和走向世界汽车产业的一个企业，中集集团，有责任和义务参与和推动国家的法规和标准建设。这不是为了集团的一己私利，而是为国家利益着想。可惜在当时，我们并不是标准的起草单位，只有建议的权利，工作推进起来非常困难。并且该法规只是一个单项的强制性标准，离我们希望的，能像美国一样，建立一套完整的道路交通法规和标准体系，而不是利用行政手段加标准的办法管理道路车辆安全的想法，相差巨大。

尽管如此，万里长征也需要从第一步开始。可敬的梁老多次到北京找有关领导和相关部门，讲明中集集团的想法和我们北美项目研究中关于美国车辆法规的研究进展情况，积极推荐，推动国家的道路交通法规建设。我也两次到北京，与制订车辆标准的专家们反复探讨和陈述，是否能将美国的道路车辆相关标准贯彻到国家的强制标准里。毕竟牵涉的环节太12月，在罗总主持下，刘之焕和我紧密合作，完成了“中集美国Trailer境外加工贸易”项目建议书、可行性研究报告和甲级设计院的盖章等工作。罗总几上北京，在集团财务部金建隆总经理、驻京办朱筱奇总裁特别助理的全力协助下，终于完成中集北美公司带料出口加工项目的申报和国家经贸委的批复。为中集集团内部建立配套出口零部件的企业，铺平了道路。

项目小组统筹兼顾，美国、中国双管齐下。

大家还记得描写中国改革开放试验田——蛇口创业发展的电视剧《激情年代》中，由谢园出演的那位书生气十足但非常有理性和可爱的知识份子，开创中国改革开放试验田——蛇口工业区的第一批先驱者，袁庚先生的经济工作高参，那人就是年近七旬、可敬的梁宪老人，集团高级顾问。我认识集团梁总是在北美项目组成立后，在集团发展部工作期间。可敬的梁老，利用高层资源，得知国家正在制订道路车辆外廓尺寸限界和轴荷限制新标准。敏感的梁老立即建议集团参与。他成为此项工作的领导者，车辆集团技术管理部也就成为这项工作的主要承担者。我们成立了一个临时项目小组，有梁总、我、谢良富、申建文和马凯组成。 作为一个负责任的企业集团，作为正在加入中国汽车产业和走向世界汽车产业的一个企业，中集集团，有责任和义务参与和推动国家的法规和标准建设。这不是为了集团的一己私利，而是为国家利益着想。可惜在当时，我们并不是标准的起草单位，只有建议的权利，工作推进起来非常困难。并且该法规只是一个单项的强制性标准，离我们希望的，能像美国一样，建立一套完整的道路交通法规和标准体系，而不是利用行政手段加标准的办法管理道路车辆安全的想法，相差巨大。

尽管如此，万里长征也需要从第一步开始。可敬的梁老多次到北京找有关领导和相关部门，讲明中集集团的想法和我们北美项目研究中关于美国车辆法规的研究进展情况，积极推荐，推动国家的道路交通法规建设。我也两次到北京，与制订车辆标准的专家们反复探讨和陈述，是否能将

美国的道路车辆相关标准贯彻到国家的强制标准里。毕竟牵涉的环节太多，我们只好集中精力，针对该法规的制订，力求加入尽可能多的条款。梁总和我商议了最低和最高要达到的目标。

法规最后出台时，已经采纳了许多中集建议。这项强制性标准的颁布，为国家治理整顿“双超”车辆，加强道路车辆运行安全，起到了重要的作用。通过法规的推动实践，也得出一个结论，作为负责任的大型企业集团，我们必须成为国家道路交通安全法规和标准的主要起草单位。后来，我问马凯，我们是否达到这个目标，马凯告诉我，我们已经成为多项标准的起草单位，全面参与了国家相关标准的制订并承接了多次行业和标准方面的会议。在高兴的同时，也感到与美国完整的法规体系相比，中国要想从行政手段加标准来管理道路交通安全，过渡到完全以法规和标准体系来管理，对中集集团来讲，仍然是一个长期和艰苦的工作，要走的路还很远，离我们的目标还十分的遥远。

这些都是我经历和参与过的集团中美互动过程中一个个成功的故事。

组建中集美国管理团队

2003年6月26日收购美国HPA Monon后，在美国的庄总，开始组建中集北美公司旗下的第一个企业，VANGUARD NATIONAL TRAILER CORPORATION。

在组建初期，Charles明确提出，北美工厂一定要成为“开放型、学习型和成长型”的企业。

这是一个国际化企业的文化理念。

原HPA Monon的15个人首先进入了新公司。随后，Rich被任命为VANGUARD的President。中集北美公司随后招聘的CFO，兼任VANGUARD的CFO。制造总监由老员工Jeff担当。原公司的技术副总Tarra担任临时技术负责人，他退休后，由来自第四大挂车公司的开发工程师Mark正式担任技术总监。Charles招聘了美国现代公司的Dick担任销售总监，来自美国第一大挂车公司Great Dane的Kurt为采购总监。原来在第二大挂车公司Wabash的Craig担任了配件市场业务的总监。依照工作性质，有些总监下还设有经理职位，如工厂经理、人事部经理、采购经理、质量经理等等。这支团队的组建前后用了一年多时间。

这些管理层的高管人员，来自不同的公司，由于美国挂车行业大多数是家族拥有的公司，各自有不同的管理模式，相互之间又不了解，对中集集团更不了解，更不用说对中集文化、中集价值观和集团经营理念的认知了。

Charles清楚的知道，在美国收购企业后，管理上最大的挑战是在中美两国不同文化和企业文化背景下，如何很好地融合和融洽工作，能否发挥出各自最闪亮的部分，而不是相互磨蚀和抵消。他提出，充分理解和尊重文化的差异，积极寻求共同促进北美员工对集团发展战略的认同。从两个方面着手解决认识问题。一是促进北美员工对集团关联优势的认