管理学第七章

什么驱使着竞争对手 未来目标 战略目标和财务目标 竞争对手在做什么和能做什么 现行战略 该企业现在如何竞争 竞争对手的反应 假设 关于自身和产业的假设 资源和能力 优势和劣势 图2－6 主要竞争对手分析的内容 竞争对手分析的基本框架

1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动

2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。

应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。

3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。 4. 竞争对手的资源和能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。

四、企业自身

企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 服务

辅助活动利润 “价值链”（Value Chain）分析法： 价值： 对顾客而言，指产品的使用价值。

对企业而言，指产品能为企业带来销售收入的特性。

价值链：企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。

根据价值链分析法.每个企业都是各种价值活动的集合。企业的各种价值活动可分为两大类：

基本活动（内部后勤：接受，存储，分配等活动；生产作业：将投入转化为最终产品的各种活动；外部后勤：集中，存储，将产品发放给买方的各种活动；市场营销销售：引导巩固购买等活动；服务：售后服务等，提供服务等。）

辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购） 五、顾客（目标市场） （一）总体市场分析

1市场容量：界定地域和需求性质-市场总需求（有支付能力的需求和没有支付能力的潜在需求）

2市场交易便利程度：市场基础建设，市场制度建设等。 （二）市场细分 消费者市场：

1地理因素：对防暑降温、御寒保暖之类的消费品按照不同气候带细分市场是很有意义的。2人口因素：不同年龄、受教育程度不同的消费者在价值观念、生活情趣、审美观念和消费方式等方面会有很大的差异。3心里因素：在有关心理因

利润 基本活动 企业价值链：基本活动和辅助活动

素的作用下，人们的生活方式可以分为“传统型”、“新潮型”、“奢靡型”、“活泼型”、“社交型”等不同类型。

4行为因素：按消费者进入市场程度，通常可以划分为常规消费者、初次消费者和潜在消费者；不同消费者对产品的使用频率也很悬殊，可以进一步细分为“大量使用户”和“少量使用户”。消费者对产品的偏好程度是指消费者对某品牌的喜爱程度，据此可以把消费者市场划分为四个群体：即绝对品牌忠诚者、多种品牌忠诚者、变换型忠诚者和非忠诚者。

工业品市场：地理，生产运作，采购方式，状态因素 （三）目标市场确定 （四）产品定位

天 地 彼 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场 知天知地 知利危

扬长避短

知彼知己 趋利避害

识长短 满足顾客 知顾客

己 顾客

第三节 战略性计划选择

一、基本战略姿态

战略选择实质是企业选择欠当的战略，扬长避短，趋利避害，满足顾客。波特认为企业的基本战略姿态有：成本领先、特色优势、目标集聚。

1、成本领先战略：在保证质量，维持合理利润的前提下，实现高效的设施，严格低成本控制，成为其产业中的低成本生产厂商。

2、特色优势战略：提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。

3、目标集聚战略：在特定的细分市场上，针对特定的区域市场或者消费者群体做量体裁衣的产品或服务。企业在开始时总是采用集中战略的。 二、成长战略（核心能力在企业内和企业外的扩张）

美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，“①核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”， ②“如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”， ③“企业的竞争是核心专长的竞争”。

一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验。

1．用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的价值。 2．独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的或者比任何竞争对手胜出一筹的能力。

3．延展性：企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。 1、核心能力在企业内的扩张：一体化、多元化和加强型战略 1）一体化战略——行业有前途，一体化效率高

通过资产纽带，把市场上有联系的、但原本分散的企业联合起来，以降低交易成本。前向，后向，横向一体化

2）多元化战略——本业缺机会，他业潜力大

同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。 1增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售，2企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。 1企业有机会和能力收购不相关但发展前景良好的企业2购并来的企业与企业存在资金上的互补性