管理学第七章

第七章 战略性计划与计划实施

战略性计划是指：应用于整体组织，为组织未来较长时期，设立总体目标，寻求组织在环境中的地位的计划

本章主要阐述了战略愿景和使命陈述，战略环境分析，和战略性计划选择，计划的组织实施中阐述了目标管理原理并对计划的方法做了介绍。

教学目的与要求：要求重点掌握五力模型、基本战略，核心能力和价值链的概念，重点掌握目标管理的基本内容以及滚动计划法，了解网络计划技术等计划方法。

难点：战略环境分析，目标管理，网络计划技术 第一节：战略愿景和使命陈述 第二节：战略环境分析 第三节：战略性计划选择 第四节：计划的组织实施

第一节 战略远景和使命陈述

一、远景和使命

1远景(vision)：指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来。企业未来将成为什么样子？

麦当劳:控制全球食品服务业; 索尼公司:带给顾客一个数码的梦想.

2使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 柯达:只要是图片都是我们的业务;

疯狂英语:以最短时间帮助最多人用知识改变命运，用英语创造人生 核心价值观（core values） 核心意识形态

（core ideology） 核心目标(core purpose) 愿景和使命 宏伟大胆冒险的目标(BHAG)

远大的愿景 (envisioned future) 生动逼真的描述(vivid description)

3核心价值观（core values）

索尼公司:提升日本文化和民族地位,做先锋者，不追随别人，做不可能的事,鼓励个人能力和创造性

迪斯尼公司:不要玩世不恭,培育和宣传健康的美国价值观,创新，梦想和想象,

保护和控制迪斯尼魅力 4核心目标(core purpose) 迪斯尼公司:使人幸福

Mary Kay Cosmetics:给女性无限机会

第二节 战略环境分析

环境分析的内容：天地彼己和顾客 一、 外部一般环境/宏观环境

社会中各类组织均要面对的环境。称之为天。其中包括政治、经济、自然、社会、技术五个方面： PEST模型：

Political Factors：政治因素（国家的社会制度，政策方针，法令法规等） Economic Factors ：经济因素（宏观的国民收入，国民生产总值等反映国民经济发展水平发展速度的因素）

Ecological Factors : 生态因素（企业所处地理位置气候条件等自然状况） Social-cultural Factors：社会文化因素（风俗习惯，审美观点，价值观等） Technological factors：技术因素（国家对科技开发投资和支持，技术专利等） 二、 行业环境

第二个是公司所处的行业环境，我们称之为“地”。（ 我们从挖掘出竞争压力

的源泉和确定各个竞争力量的强大程度两个角度着手，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，）哈佛大学商学院迈克尔 ? 波特(M ? E ?

Perter) 教授认为：行业中存在着五种基本竞争作用力：行业竞争对手、潜在入侵者、替代品生产商、供应商和买方。一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。我们要做的竞争战略分析的目的就在于使公司在行业内进行有效的恰当定位，进而抗击这些作用力并影响着他们朝着自己有力的方向变化。

替代品生产商威胁 供应商 行业内现有 竞争者 买方 潜在入侵者

驱动行业竞争的五种力量

五力模型(Five Forces Model)/ Porter模型 1行业内现有竞争者的威胁

1）现有竞争者的力量和数量2）行业增长率（行业增长率越高，盈利性越强，高利润促使竞争激烈）3）固定或库存成本4）产品特色或转移购买成本5）生产能力增加状况，同2。6）竞争对手类型？7）战略利益相关性？8）退出成本，同3 2．潜在入侵者的威胁

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。

进入障碍：

1）规模经济：如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件2）产品的差异优势：如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。3）转移购买成本4）资本需求：资本需求，开银行需要一个亿5）在位优势6）政府政策

退出障碍：企业转换成本、感情障碍 3．替代品生产商的威胁

判断哪些是替代品，哪些替代品具有较大的威胁。重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品

替代品限定了公司产品的最高价。 4. 买方的威胁

1买方者的数量和集中程度：团购买房2买方这一业务在其购买额中的份额大小3替代品的替代程度：产品或服务是否具有价格合理的替代品4购买者转换成本的高低5产品在购买者成本中的比例：本企业的产品，服务是否是买方生产经营过程中的一项重要投入6购买者后向一体化的能力，倾向7买方行业获利状况8买方对产品是否具有充分信息 5、供应商的威胁

1供应商所在行业的集中化程度2替代品行业发展情况3本行业是否是供方集团的主要客户4供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例、供应商提供的产品对企业生产流程的重要性5企业原材料采购的转换成本，产品差别化6供应商前向一体化的能力。

行业环境的竞争结构分析有助于管理者分辨各种竞争压力，评估竞争强度，把握行业的总体竞争结构，最终制定出成功的竞争战略 三、竞争对手

主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。了解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。

（一）识别主要竞争对手

竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。企业进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。

（二）主要竞争对手分析内容

对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少。