管理学周三多复习材料

管理学复习材料

一、管理的定义

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

1）管理的载体是组织

2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源

4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5）管理的目的是为了实现既定的目标

二、管理的职能

（一）管理的职能有：决策与计划、组织、领导、控制、创新

（二）各种管理职能的关系：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据。②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

三、管理者的职能

根据罗伯特·孔孜的研究，管理者必须具备三种技能

1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

3）概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

四、泰罗的科学管理理论——科学管理之父.

（1）主要内容：①工作定额；② 标准化；③能力与工作相适应；④差别计件工资制；⑤计划职能与执行职能相分离

（2）对“泰罗制”的评价：①它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 ②科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。③由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 ④泰罗把人看成会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人的手段，也是对人的片面认识。

五、法约尔的贡献——管理过程理论之父

法约尔的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 （1）企业的基本活动和管理的五种技能：技术活动、 商业活动、 财务活动、 安全活动、 会计活动、 管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）

（2）管理的14 条原则： ①分工 ②权力与责任 ③纪律 ④统 一命令 ⑤统一领导 ⑥个人利益服从集体利益 ⑦报酬合理 ⑧集权与分权 ⑨等级链与跳板 ⑩秩序 ○11公平 ○12人员稳定 ○13首创精神 ○14集体精神。

六、梅奥的霍桑实验

（1）实验具体内容：见课本18-19页

（2）梅奥人际关系学说主要内容：①工人是社会人而不是经济人 ②企业中存在着非正式组织 ③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

七、决策的类型

1:确定型决策:是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

2:风险型决策:——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

3:不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。

八、决策方法

（一）定性决策方法

1、集体决策方法：（1）头脑风暴法（2）名义小组技术（3）德尔菲技术 2、有关活动方向的决策方法：（1）经营单位组合分析方法（2）政策指导矩阵：

（二）定量决策方法

1、确定性决策方法：数学规划（建模）、盈亏平衡法（量本利分析法）

2、不确定性决策方法：（1）小中取大法 （2）大中取大法 （3）最小最大后悔值法 3、风险性决策方法：（1）最大期望收益准则 （2）最大期望效用准则 （3）决策树P118 （三）计算机模拟决策方法

（四）决策模拟演练

九、SWOT分析法：一种企业战略分析方法，在中观层面上，分析企业自身的的优势、劣

势机会、威胁。

十、计划工作的步骤

1、确定目标：确定目标过程是决策工作的主要任务

2、认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

3、研究过去：研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去 通向现在的一条规律

4、预测并有效地确定计划重要地前提条件 5、拟定和选择可行性行动地计划 6、制定主要计划

7、制定派生计划:与基本计划密切联系的计划 8、制定预算，用预算使计划数字化

十一、目标管理理论——1954年美国管理学家彼得·德鲁克提出

（一）、基本思想

1:企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现 。

2:目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

3:每一个企业管理人员或工人的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

4:管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 5:企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 （二）、目标的性质 （特征）

1、目标的层次性；2、目标网络 ；3、目标的多样性；4、目标的可考核性； 5、目标的可接受性 ；6、目标的挑战性；7、目标的伴随信息反馈性

（三）、目标管理的过程

1、制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标；2、明确组织的作用； 3、执行目标； 4、成果评价； 5、实行奖惩； 6、制订新目标并开始新的目标管理循环

十二、组织设计基本原则

1、专业化分工原则。专业化分工是组织设计的基本原则。

2、统一指挥原则。要求每个下属应该有且只有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。 3、控制幅度原则。是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

4、权责对等原则。组织的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权利。

5、柔性经济原则。组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性和经济相辅相成。

十三、管理层次与幅度的关系

管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 管理层级，即组织层级，是指由于组织任务存在的递减性，而从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定层次。

二者关系：在组织规模已经确定的条件下，组织层次与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。这种关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式和锥形式。

十四、组织部门化形式

（一）职能部门化。即按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；②符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 缺点：①不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；②可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；④不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长