08 全面预算

活动，不论是原来正在进行的还是新提出来的，都看成整体的组成部分，同等对待，统一安排；不分新老业务，都要根据成本、效益分析来确定它们的重要程度，根据重要程度增加或削减开支，增加收益。

(二)编制零基预算的步骤

实施零基预算方法编制预算的步骤大体可分为三个阶段。第一阶段提出总体目标，并对所属各个编制预算的基层单位提出相关的目标和要求。第二个阶段为进行成本、效益分析，要求各个基层单位提出不同业务水平的成本和收益方案，以供企业管理部门选择。第三个阶段分配资金，落实预算。

1．提出总体目标。企业在编制预算之前，应根据企业的长期利益、对市场的调查研究和企业的生产能力及资源条件，提出总体目标。现代营销观念要求企业不再仅凭规模大小、获利多少、资本额度等达到自己的目标，而必须以产品对社会的贡献、对环境的影响以及对消费者的安全作为占领市场，争取消费者的原则。企业如不重视这些问题，便会遭到消费者的唾弃。所以企业不仅是在发展新产品时应进行市场调查研究，即使是传统产品的生产也应进行社会和市场的调查研究。 企业在提出总体目标的同时，还应为编制预算的基层单位确定业务量，并提出相应的要求和设想，以便这些基层单位在编制预算时有所遵循，能符合总体目标的要求，否则各业务部门往往因袭过去的经验，或者局限于本部门的业务范围来考虑问题，不能很好地协调配合。通常应向各业务部门和生产基层单位提出材料、半成品、工具和产品等的需要量、机器设备和生产工人的工时需要量等。只提需要量而不提供应量，可以使各业务部门有机动灵活的 余地．能根据现有的资源作出最经济合理的决策。

编制预算的基层单位应怎样划分，对于预算的编制、执行和考核。关系很大。它应以对预算的收入和支出具有有效控制的权力，亦即对其业务范围具有一定的决策权力为标准。划分的单位过大，业务活动过多，预算的内容过于复杂，就难以做好事前的预测，过程的控制，以至事后的考核也没有多大的意义；划分的单位过小，业务范围窄，某些责任职能不易分清，收支项目更难确定其归。属，实际上无法根据成本／效益分析作出选择。一般说，能够确定成本、费用、效益的经济责任单位，都可划分为预算单位。 2．进行成本效益分析。编制预算的基层单位应根据企业总体目标所提出的任务和要求，有效地安排自己的业务活动。所谓有效地安排业务活动，就是意味着预计完成的业务量、所提供的产品或服务在质量上有保证，在经济上合算。因此企业内部各个编制预算的基层单位，都要进行成本／效益分析，这种分析的方法既可以将成本费用与业务量进行比较，也可以与收益比较。总之，根据不同的业务内容采取不同的比较方法。比如运输部门可以将其总支出和运输量比较，以计算单位运输成本；销售部门可以将销售费用与销售总额比较，以计算销售费率的水平，将销售成本和销售总额比较，以计算盈利水平；生产车间可以分别就直接人工成本和直接材料消耗水平与产品比较，等等。

进行成本一效益分析，首先应考虑完成业务的各种可供选择方案，而不应墨守成规，不敢创新，以往的经验，是多年积累继承下来的宝贵财富，并已在工作实践中取得成效，不能轻易否定，但是情况总是不断地变化，如新技术的出现必然推动技术上的革新；新工艺的实施必将导致组织的完善；新材料的使用定能引起产品结构的改进；市场供求变化促使产销方向的转移；物资供应体制的改变，等等。企业所有生产和业务部门的工作应该不断改进、不断提高。不要局限于自己业务范围之内，也不要只看企业这个小圈子，必须把眼光看远些。要具备正确观察、分析、判断事物的能力，充分发挥业务部门每一个成员的积极性和想象力，多考虑革新办法，多提革新方案，通过综合比较，以选取最优方案。

方案提出以后，应对所提方案进行分析比较，哪些方案是可行的，哪些方案是根本无法实现的，哪些方案在经济是不合理的，哪些方案是效率最大的，等等，进行逐项排队。对那

些根本不合理、无法实现的方案，予以淘汰，最后保留几个可行方案提供给企业根据总体目标进行抉择。

工作方案确定后，用对比的方法，权衡每项工作的轻重缓急，按所需经费的多少分成等级，排列顺序。

3．分配资金、落实预算。方案确定之后，厂部即应进行资金分配。属于正常的开支，按通常的方式安排，比如日常管理费用、制造费用和工资等的货币支出，根据费用开支标准和定额计算。特殊需要的项目，如能促进成本降低、增加贡献毛益、改善产品质量、加强环境保护、提供劳动保护和安全措施等，则根据项目的实际需要进行资金分配。 资金分配过程，是编制零基预算的最后定案阶段，此时厂部要根据所属各个业务部门的生产环节所确定的方案分别计算其资金需要量，以进行资金平衡。平衡过程就是要按照轻重缓急进行排列，以决定某些项目的取舍与增删。为了有效地安排项目和资金，通常把项目分成必保项目、需要项目和合理项目。必保项目是必不可少的，是财经法规和政策、制度所规定的，是企业主要生产经营活动不可缺少的，或者是履行合同义务所规定的，等等。需要项目则应努力争取实现，它可以提高产量、保证质量、降低成本、增加贡献毛益等。合理的项目是指那些使生产线上的人员能减少事务工作负担的项目。当资金不足以保证全部项目实现时，就应按照必保项目、需要项目和合理项目的先后顺序分配资金。每一个基层单位都有其必保项目、需要项目和合理项目。按照轻重缓急分配资金，便保证了所有基层单位主要生产经济活动的进行，同时又可以使那些效益较大的项目优先得以保证。

资金分配之后，厂部即行编制企业的财务收支预算，应按部门、项目进行规划，同时还要按月编制执行预算。

下面结合实例说明零基预算法的应用。

例8—3 某企业第二季度各部门提出的经费预算，经预算委员会审核后如表8-19。 表8-19 单位：元

(1)为完成生产任 务必须的经费 (2)采取改进措施 本期能获得经济 效益的项目经费 (3)采取改进措施 以后时期能获得 效益的项目经费 (4)实施战略规划 所需经费 其他 合计 400 000 100 000 4 700 000 400 000 100 000 2 100 000 300 000 80 000 1 880 000 100 000 20 000 1 420 000 1 200 000 300 000 10 100 000 200 000 200 000 200 000 600 000 1车间 3 000 000 1 000 000 2车间 1 000 000 400 000 3车间 900 000 400 000 检验科 1 100 000 200 000 合计 6 000 000 2 000 000 如果该企业第二季度的预算资金只有8 930000元，经过预算委员会调查研究，预算资金分配如下：

由于第(1)、(2)项经费是为了满足完成生产需要和能在本期内通过改进措施获得经济效益的项目，此为第一层次，经费必须全额保证。

第(1)项目经费：6 000 000(元) 第(2)项目经费：2 000 000(元)

由于第(3)、(4)项经费是在未来对企业发展有效益的项目，列为第二层次，因此经费只能满足需要的一半，待以后经费充足时再补充。

第(3)项目经费：600 000X 50％=300 000(元) 第(4)项目经费：1 200 000X50％=600 000(元)

由于第(5)项目经费间接为创造效益服务的，也是不可缺少 的，故列为第三层次，因此，经费只能满足需要的10％。 第(5)项目经费：300 000X10％=30 000(元)

以上各项经费的分配是贯彻保证重点(即第一层次)需要，有选择地分配经费。同时总厂也要求各个部门的经费使用也应该贯彻保证重点，兼顾其他的原则，真正使有限的经费，发挥出最大的作用。

(三)零基预算法的优缺点 1．零基预算法的优点

(1)采用零基预算法时，所有业务活动都要重新进行评价，各种收支预算都要以零为起点进行观察、分析和衡量，它不受现行做法的框框所束缚，能充分发挥各级人员的积极性和创造性，能根据最新科学技术成就和现代化管理方法来安排各项业务活动和收支预算。 (2)实行零基预算法，预算不仅是用以测算盈利的手段，更重要的是能够提供各种不同方案的业务量及其收支盈利水平，可以作为生产经营决策的重要依据。按零基预算法编制预算通常要将部门的业务范围划分为若干个等级，从最低限度出发、到最高限度，在不同水平的业务量范围，其收支的盈利的数额各不相同。一般来说，业务量完成得少，费用开支少；业务量完成得多，费用开支多。但费用开支并不是完全和业务量多少成正比的，相反，某些费用项目(比如固定性费用)却与业务量成反比例。根据业务量的不同等级，可以确定不同水平的费用支出和收益，再以企业现有的人力、物力和财务资源进行权衡。选择收益最有利的业务水平。零基 预算为此提供了充分而可信赖的依据。

(2)零基预算不仅是实行财务监督和控制的重要手段，更重要的是对各部门业务活动进行监督和控制的有效方法。实行零基法编制预算的前提是以一定业务量为基础，在多少业务量水平的条件下，规划出相应的费用支出和收入状况，这样，就把各业务部门的生产经营活动和预算收支直接联系到一起，监督预算的执行，也就是对业务计划的执行进行监督，从而促使生产经营活动和财务收支活动在所有的部门和全体人员中紧密地联系起来。

(4)采用零基法编制的预算，不仅提供了财务指标，而且还提供了业务数量，使业务技术工作直接地与经济效果联系起来，对于克服只重视业务技术而轻视经济效益的片面观点，有很大的促进作用。

2．零基预算法的缺点。

(1)实行零基预算法编制预算时工作量偏大。

(2)采用零预算法对一些成本费用项目进行成本／效益分析时，有很大的主观性，不容易掌握。

三、滚动预算

预算的编制一般以一年为期，与会计年度相适应，它的目的是便于将实际数与预算数进行对比，也有利于分析和评价预算的执行情况。但是固定以一年为期的预算也存在着一些缺陷。

首先，预算通常是在计划期开始前两、三个月进行编制，那时人们对计划期的某些经济活动的情况还不够明确，特别是对后半期的经济业务更是模糊不清，往往只能提出一个大概的轮廓和笼统的数字，因而在执行预算时难免会遇到许多困难。 其次，在编制预算时所预计的一年的经济活动和推测的数字，在预算执行过程中由于种种原因，常常会有所变动，使原来的预算不能适应新的变动情况。

再次，固定以一年为期的预算，在执行了一段时期之后，往往会使管理人员只考虑剩下来的几个月的经济活动，而缺乏长远打算。

为了纠正以上的缺陷，西方国家正在推广应用一种“滚动预算”。

滚动预算也称为永续预算。企业在当年年底以前编制次年的年度预算?同时根据预算的具体情况，分别编制每个季度的预算。对于第一季度，预算还应再细分到月，使近期预算数字比远期更加详细。，随着时间的推移，第一季度末应根据当季预算执行情况及实际工作变动情况，结合第一季度的差异分析，确定第二季度的分月预算数据。当原预算中有一个季度的预算已经执行完毕，只剩下三个季度的预算时，就马上接着补充一个季度的预算，使预算后在执行过程中自行延伸，以便经常保持一年(即四个季度)时间的考虑和规划，从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有序地进行，克服固定的年度预算的缺陷。

图8—2滚动预算在企业短期预算中的应用。滚动预算也可以应用到长期计划的编制中去，其原理和编制程序基本相同，这里不再介绍。

滚动预算的优点在实践中表现得更为突出。其具体表现为：

1．适应性。滚动预算是在定期结合市场预测及销售情况调查的基础上编制的，把静态的平衡变为动态的平衡，因此，在产品的品种、数量、交货期等各个方面，都比原订的年度预算，更能符合市场的需求，具有较强的适应性。

2．连续性。滚动预算虽然每一次滚动都有调整和修订的因素，但是仍然保持很大的连续性，使各有关部门能保持在组织生产各个环节上的主动性。

3．长期性和多样性。滚动预算可以是长期计划的滚动、年度计划的滚动以及月份计划的滚动，确定哪一种期限的滚动，主要根据企业生产经营的需要而定，但无论哪一种期限的滚动，都是不间断的，都是为了满足各个时期计划的需要。 四、概率预算方法 (一)概率预算的概念

在编制预算过程中，所涉及的许多变量如产量、销售量、价格、成本等等，由于客观原因，我们不能准确地掌握，但可能作一个近似的估计，估计某些变量可能出现的概率如何，这时，我们就可以通过编制概率预算来描绘生产经营的变动规律，使之更符合客观实际。 所谓概率预算，就是一种修正的弹性预算。它是将每一事项可能发生的概率运用到弹性预算编制当中，这样使预算结果更加接近客观实际情况，从而提高预算的准确程度。 (二)概率预算的编制

编制概率预算首先要用预测的方法确定各种情况下发生的概率，常用的方法有经验估计法，模拟分析法，或其他确定概率的方法。其次按成本和利润的计算程序来计算出各种情况的预期数值，最后整理数据、编制损益报表。